Compact を適用する：一つ目の例示的なシナリオ
注記：このシナリオは例示であり、仮想のものです。The Continuity Compact の四つの原則が、現実の資産承継のリスクにどう応えるのかを示すために構成されています。 スイスとフランスに家系の源を持つある家族は、複数世代にわたる事業と、六つの法域に広がる相当規模の投資ポートフォリオを有しており、支配的な持ち分と1億8,000万ユーロの資産を、創業世代から第二世代および第三世代へ承継することに直面しています。この家族には、正式なガバナンスの仕組みがこれまで一度もありませんでした。二人の成人した子と四人の孫が関わっており、それぞれ金融の知識の水準が異なり、キャリア上の関心が競合し、家族の投資哲学と慈善財団に対する責任についての考え方も食い違っています。 この家族が直面するリスク。Williams Group（2003）は3,250家族を20年にわたって追跡し、資産承継の失敗の内訳を正確に突き止めました。60パーセントは家族内の意思疎通と信頼の崩壊に、25パーセントは準備の整っていない相続人に、10パーセントは共有された家族の使命の欠如に、そしてわずか5パーセントのみが法務、税務または専門家の過誤といったその他の要因に起因します。この家族の資産は規律と長期の展望によって築かれてきましたが、意図的な移行の計画がなければ、それらの美点は創業世代とともに潰えかねません。複数の法域にまたがるこの家族の仕組み、次世代のあいだで異なる望み、そして意思決定についての書面の手順がないことが、この家族を分断の危険に鋭くさらしています。原則一を適用する：Govern
この家族は、税務上効率のよい仕組み、意思決定権、慈善財団の役割、そして家族の各人が持つ流動性と情報への権利を明示的に扱う家族憲法をつくることにします。そして、構成員が交代する家族評議会を設け、年に二度集まって戦略を議論し、対立を解き、成果を検討します。事業とポートフォリオについての戦略的な決定には特別多数の賛成を要し、個人の資本の引き出しは、公平さと持続性を確かなものにするために合意された基準に従うことを明確にします。さらに、複数の法域にまたがる仕組みに通じた専門の家族ガバナンスの進行役を任じ、これらの会合を主宰し、憲法を公正に運用させます。 その効果。ガバナンスは、感情的な利害が大きくなる前に「誰が、どのような規則によって決めるのか」という問いに答えます。後になって重要な決定が生じたとき（事業を売る、上場する、一部門を畳む、インパクト投資へ配分を移す）、家族はすでにその過程と、それを導く原則を知っています。これにより、圧力のもとで通常なら生じるその場かぎりの対立が防がれます。UBS と Agreus（2025）の調査は、家族憲法を備えている家族は29パーセントにとどまる一方で、それを備える家族は自らの意思疎通が有効に機能していると評価する割合が2倍、実効性のある共同意思決定に至る割合が1.5倍高いことを示しています。承継計画は、次世代の備えが4倍高いことと相関しています。原則二を適用する：Communicate
創業者は、二人の子と毎年の「遺産についての対話」を始め、やがて孫たちが成人するとその人々とも始めます。これは事業の検討会ではありません。価値観、願い、そして不安についての、導かれた対話です。進行役は創業者が、家族がなぜ特定の投資を行ったのか、どのような原則が事業上の決定を導いたのか、そしてどのような非財務の資産（知識、関係、評判）が最も大切なのかを言葉にすることを助けます。一人の子は、投資のリスクをどこまで受け入れられるか自分でも定かでないと打ち明けます。もう一人は、望んでもいない役割を事業のなかで担うことを期待されているのではないかと案じています。孫の一人は、家族の税務計画について、そしてそれが家族の掲げる環境への約束と噛み合っているのかについて、率直な問いを投げかけます。ある娘は、母が自分を資産を預かり守るに足る者と考えたことは一度もなかったと感じてきたと語り、創業者は、その思い込みがこれまで一度も検められることなく、自らの子ども時代から受け継がれてきただけだったことに気づきます。 三年目までに、これらの対話は姿を変えます。年長の世代が聴くようになるのです。彼らは、次世代が持続可能な投資と世界的な分散について新しい考えを抱いていること、そしてそれが創業者の構想への拒絶ではなく、その世代の価値観を映したものであることを学びます。創業者は、子どもたちが自分の役割を受け継ぎたいのか、それとも資本だけを受け継ぎたいのかを、これまで一度も明示的に尋ねたことがなかったことに気づきます。この問いの立て直しは、危機のさなかに追い詰められて気づくには代償の大きいものですが、対話のなかで気づかれるならば、知恵となります。 その効果。意思疎通の崩壊は、資産承継の失敗の主たる原因として記録されており、運用成績の不振を大きく上回ります。Fidelity の2025年 Family and Finance Study は、際立った認識の隔たりを明らかにしています。成人した子の95パーセントが相続した資産を管理する用意があると答える一方で、子が準備できていると認める親は25パーセントにとどまります。この70パーセントポイントの隔たりは、断絶を生んでいるのが能力の欠如ではなく意思疎通の欠如であることを示しています。RBC の2025年のベビーブーマー世代への調査では、89パーセントが相続についての話し合いは重要だと考えている一方で、相続人に何らかの指針を示したことがあるのは39パーセントにとどまることが分かりました。こうした対話を早い段階から意図的に当たり前のものにすることで、この家族は信頼を築き、隠れていた懸念を表に出し、創業者が存命でそれを果たしうるあいだに、自らの遺産についての意図を正すことを可能にします。原則三を適用する：Prepare
正式な承継の前に、第二世代は構造を持った金融教育を受けます。それは彼らに力量がないという前提からではなく、それに見合う規模の資金を管理した経験のないまま1億8,000万ユーロを受け継ぐこと自体が一つのリスクである、という認識からです。一人の子は財務の強靭さについての課程を修め、ポートフォリオの成果を検討する監督の役割を引き受け、責任の全体を負うことなく力量を築いていきます。もう一人は財団の助成に関する作業部会を率い、慈善への信念と規律ある管理とを両立できることを示します。三人目は、本業のかたわらファミリーオフィスのガバナンスについての専門の訓練を受けます。これは備えができていることを示す、投資としての合図です。 創業者はまた、移行のはるか以前から、第二世代を選ばれた事業と投資の決定に加えていきます。彼らは傍観者としてではなく議決権を持つ一員として家族評議会に加わり、まずは利害の小さい議案から始めます。創業者が身を引く頃までに、第二世代は健全な判断を示し、移行の後に自分たちを導くことになる顧問、銀行家、そして外部の役員との関係を築いています。創業者は、自らが去るときに知識が失われることのないよう、主要な決定とその背後にある根拠を特に文書に残します。 その効果。移行の前に備えのできた相続人は、資本だけでなく力量をも受け継ぎます。UBS と Agreus（2025）の調査は、承継計画が次世代の備えの4倍の高さと相関することを示しています。しかし、次世代の一員のうち、資産についての責任を引き受ける備えが十分にまたは高度にできているのは23パーセントにとどまります。この家族は、準備を後づけの思いつきではなく承継計画の中核をなす要素として位置づけ、若い世代が資産を預かり守る立場を完全に引き受ける前に、自らの判断を試し、組織との関係を築いていることを確かなものにします。原則四を適用する：Endure
この家族は、特定の一人の在任期間や市場のサイクルよりも長く続くように設計されたガバナンスの仕組みを整えます。専門の家族評議会の進行役を、家族の誰の役割からも独立したかたちで、五年ごとの更新契約により引き続き委嘱します。そしてジュネーブに拠点を置くプライベートバンク、税務顧問、そして独立した役員との関係を正式なものにします（家族以外の二名が拡大された取締役会に加わり、外部の視点をもたらし、集団思考に異議を唱えます）。 これらの顧問は、一度きりの取引のためではなく、二十年にわたって資産を預かり守る期間を見据えて選ばれています。その任務は、家族の長期の利益を守り、感情に動かされた決定に異議を唱え、憲法が五年ごとに見直され新たにされることを確かなものにすることです。 創業者はまた、中核となる資産が衝動的に売り払われることがなく、若い世代への分配が個々の気まぐれではなく家族憲章に従うようにするための、遺産信託を設けます。彼女は自らの意思決定の根拠を、受託者と家族評議会に宛てた機密の書簡に記し、重要な問いが生じたときに読まれるようにしておきます。それは拘束力のある指示としてではなく、自らの意図と、その選択を動かした原則を見通す窓としてです。彼女は主要な受託の役割の後継者を明示的に指名し、その人々が正式な責任を引き受けるはるか以前から訓練を受け、家族の意思決定のなかに根を下ろしていることを確かなものにします。 このプライベートバンクは、数十年にわたる組織としての錨となります。家族の一員が役割を変え、引退し、あるいは第一線から退いても、当行の組織としての記憶、リスクと慎重さについての当行の姿勢、そして家族の価値観についての記録された理解は、変わらずそこにあります。第二世代の一員が相続し、投資戦略に一時の疑いを抱いたとき、プライベートバンカーはその衝動を歴史のデータと創業者の当初の意図のなかに置き直し、移行のさなかにしばしば資産を損なうポートフォリオの入れ替えを減らすことができます。 その効果。永続する仕組みは通常、特定の一人の判断や市場の熱気に依存する仕組みを上回ります。Ivashina と Lerner が『Patient Capital』（Princeton University Press、2019）で論じているとおり、長期の投資の果実を得られるかどうかは、短期の成績に反応することではなく、健全なガバナンスと十分に整えられた動機づけにかかっています。家族が手が替わるたびに戦略を書き直すのではなく、自らのスチュワードシップを組織として根づかせるときにも、同じ論理があてはまります。ガバナンスを根づかせ、顧問との関係を正式なものにし、「誰が管理するのか」という問いを「誰が所有するのか」という問いから切り離すことによって、この家族は世代を越えた安定をつくり出します。創業者がやがて身を引き、第二世代が指導を引き受けるとき、組織としての織り目はそのまま残ります。第三世代の一員が家族の投資哲学から離れる提案をするとき、憲法と顧問は、その人の忠誠心や力量を問うことなく、その問いを冷静に扱うことができます。 この家族は、資産と恐れから始まりました。それを失う恐れ、対立への恐れ、そして家族の利害が競合する複数法域にまたがる仕組みが圧力のもとで裂けてしまうのではないかという恐れです。The Continuity Compact の四つの原則を意図的に、そして順を追って適用することによって、この家族はその仕組みを、若い世代が資本だけでなく、資産を預かり守り、透明であり、思慮深く決定を下すための枠組みをも受け継ぐ体系へと変えました。対立はなお生じるでしょう（それはどの家族にも避けられません）。しかしそれは、血のつながりや力関係によってではなく、合意された規則によって解かれるでしょう。この仕組みは圧力のもとでしなうでしょうが、折れることはありません。Compact を適用する：二つ目の例示的なシナリオ
注記：このシナリオは例示であり、仮想のものです。The Continuity Compact の四つの原則が、家族が複数の法域に散らばっている第一世代の創業者にどうあてはまるのかを示すために構成されています。 シンガポールを拠点とする第一世代の起業家が、三十年をかけて築いた事業会社の売却を先ごろ完了しました。これは、単一の流動性の低い保有を、初めて相当規模の流動資本へと変える出来事です。その代金は、不動産のポートフォリオと初期の未公開投資とあわせて、いまや、それを生み出した事業への再投資ではなく、意図的に預かり守ることを必要としています。この家族は地理的に散らばっています。創業者はシンガポールにとどまり、成人した子の一人はロンドンで、もう一人はニューヨークで働き、年老いた両親と兄弟姉妹は創業者の出身国に残っています。主たる相続人は創業者の長女ですが、彼女はこれまで家族の財務にほとんど関わってきませんでした。家族憲法も、家族評議会も、書面による承継の意図もありません。創業者は、働く生涯を一つの会社のなかで過ごしてきたため、誰が資産を所有するのかという問いを、誰がそれを管理するのかという問いから切り離したことが一度もありません。 この家族が直面するリスク。この家族は、来たる移行における最も強い二つの流れが交わるところに立っています。アジア太平洋では2023年から2030年にかけて5.8兆米ドルの世代間承継が起き、その60パーセントは超富裕層の家族に由来します。また香港とシンガポールのシングル・ファミリーオフィスは2020年以来4倍に増え、およそ4,000にのぼります（McKinsey、2024）。同時に、資産の移住はかつてない規模に達しており、2025年には142,000名の富裕層が移り住むと見込まれています（Henley & Partners Private Wealth Migration Report、2025）。売却を終えたばかりで、家族が三つの大陸といくつもの税制にまたがって散らばっている創業者は、資産をどこで保管するのか、家族がどこに住むのか、そして誰がそれを預かり守るのかが一度に押し寄せる、押し縮められた意思決定の窓に直面します。より深い危うさは、技術的なものではなく、人にかかわるものです。Williams Group が3,250家族を対象に20年にわたって行った調査では、承継の失敗の60パーセントが意思疎通と信頼の崩壊に、25パーセントが準備の整っていない相続人に、10パーセントが共有された家族の使命の欠如に、そしてわずか5パーセントのみが法務、税務または専門家の過誤といったその他の要因に起因することが分かりました（Williams Group、2003）。創業者の考えのなかに一度も招き入れられたことのない娘は、この証拠に照らせば、この家族の最も脆い一点なのです。原則一を適用する：Govern
創業者は、家族が非公式な習慣に落ち着いてしまった後ではなく、売却の代金の仕組みをまだ整えているうちに、家族憲法をつくることにします。家族が散らばっているため、この憲章は柔軟であり、かつ永続するように書かれます。役割（議決権を持つ一員、助言する立場の参観者、価値観の守り手、主たる受託者）を明示的に名指し、一員が異なる時間帯に暮らしていても実のあるかたちで集まれる家族評議会を設けます。娘は、思い込みによってではなく合意された基準によって、議決権を持つ一員であり、将来の主たる受託者となる者として、書面に名を記されます。意思決定権は、戦略的な資産配分には定められた多数の賛成を要し、日常の事柄は委任されるかたちで書き留められます。複数の法域にまたがる仕組みに通じた専門の進行役が評議会を主宰し、憲法を公平に運用させます。 その効果。ガバナンスは、距離と感情がその空白を思い込みで埋めてしまう前に、「誰が、どのような規則によって決めるのか」に答えます。散らばった第一世代の家族にとって、書面の憲章は特別の働きをします。それは、家族の財務の営みの外にいた娘を、ガバナンスが明文化されていないときに起きる非公式な周縁化から守ります。家族憲法を備えている家族は29パーセントにとどまりますが、それを備える家族は自らの意思疎通が有効に機能していると評価する割合が2倍、実効性のある共同意思決定に至る割合が1.5倍高く、承継計画は次世代の備えが4倍高いことと相関しています（UBS & Agreus、2025）。原則二を適用する：Communicate
創業者は、子どもたちとの毎年の遺産についての対話を始めます。一員が移動できない場合には映像を通じて行い、進行役がそれを支えます。これはポートフォリオの検討会ではありません。価値観、意図、そして不安についての、導かれた対話です。創業者は、なぜあのやり方で会社を築いたのか、その資本にいま何を担ってほしいのか、そして三十年をかけて積み上げてきた関係と評判という非財務の資産のうち、何が最も大切なのかを言葉にします。娘は、自分は資産を預かり守るに足る者と考えられたことは一度もなかったと思い込んできたと打ち明け、創業者は、その思い込みがこれまで一度も検められることなく、自らの育ちから受け継がれてきただけだったことに気づきます。この情報の非対称は、意図をもって埋めるべきものです。RBC Wealth Management（2025）の調査は、資産を渡す側の65パーセント、受け取る側の94パーセントが、これらの会話を進めるための専門家の助けを望んでいることを示しています。 その効果。意思疎通の崩壊は承継の失敗の主たる原因として記録されており、その隔たりは能力ではなく開示にかかわるものです。Fidelity の2025年 Family and Finance Study は、成人した子の95パーセントが相続した資産を管理する用意があると考えている一方で、それに同意する親は25パーセントにとどまり、また親の52パーセントが成人した子に自らの純資産を明かしておらず、68パーセントが相続の詳細を伝えていないことを見いだしました（Fidelity Investments、2025）。家族の財務に偶発的に触れる機会のなかった娘にとって、意図的な開示は、明確さを受け継ぐか、それとも空白を受け継ぐかの分かれ目です。創業者は、まだそれを果たしうるあいだに、自らの意図を正すことができます。原則三を適用する：Prepare
いかなる正式な承継の前にも、娘は、その長い資産の期間を一つの強みとして扱う、構造を持った数十年単位の準備の道筋に入ります。女性は平均して男性より数年長く生きるため、相続する娘は、同時代の男性の相続人が向き合うであろう短い期間ではなく、40年から50年にわたって資産を預かり守ることになるかもしれません（Capgemini World Wealth Report、2025）。創業者はこれを軸に準備を組み立てます。事前の関与のないまま資産を預かり守る立場に入る娘に合わせた金融教育、監督のもとに置かれたポートフォリオの一部分を通じた段階的な責任、そして下振れの幅が定まったなかで現実の決定を下す、家族の慈善活動における主導的な役割です。彼女はまず利害の小さい議案について、議決権を持つ一員として家族評議会に加わります。 創業者は、自らが去るときに組織としての知識が失われることのないよう、その考えの筋道を文書に残します。 その効果。移行の前に備えのできた相続人は、資本だけでなく力量をも受け継ぎます。そしてその必要は、遅れて招き入れられた娘にとっていっそう切実です。承継計画は次世代の備えが4倍高いことと相関していますが、次世代の一員のうち、相続に向けて十分にまたは高度に備えができているのは23パーセントにとどまります（UBS & Agreus、2025）。女性の相続人についての証拠は、この点をさらに鋭くします。女性の相続人の三人に一人は、資産を引き渡す側と資産について事前に話し合ったことがなく、80パーセントは事前の計画のないまま相続を進めるうえで大きな困難に直面しました（UBS Own Your Worth、2025）。この家族は、準備を後づけの思いつきではなく計画の中核をなす要素として扱い、娘の長い期間を用いて、学びを一度きりの引き継ぎに押し込めるのではなく、数十年にわたって段階的に配していきます。原則四を適用する：Endure
この家族は、市場のサイクルと家族の地理的な移動の双方を生き延びるように設計された、永続する仕組みと、安定した長期のスチュワードシップの関係を選びます。この世帯はさらに移り住むかもしれず、その一員はすでに複数の大陸に散らばっているため、助言の継続性は文字どおり途切れないものでなければなりません。この家族は、自らが暮らす法域にまたがる拠点を持つ組織に錨を下ろします。Bordier は六つの法域で事業を営み、スイス、フランス、英国、シンガポール、ウルグアイ、そしてタークス・カイコス諸島にわたって12の拠点を構えているため、移り住む家族は、国境を越えるたびに関係をゼロから築き直すのではなく、同じ資産の担い手と、自らの仕組みについての同じ理解を保ち続けられます。創業者は持株の仕組みと信託を設け、中核となる資産が衝動的に売り払われることなく、分配が個々の気まぐれではなく憲章に従うようにし、主要な受託の役割の後継者をはるか以前から指名し、訓練します。 その効果。永続する仕組みは通常、特定の一人の在任期間や一つの市場の熱気に依存する仕組みを上回ります。そしてより長く生きる相続人にとって、組織の永続性はいっそう重要になるのであって、その逆ではありません。40年から50年にわたって資産を預かり守る娘は、特定の一人の顧問の引退や第一線からの後退にいっそうさらされます。そのことが、長く在任し組織として安定した関係を、便宜ではなく構造上の必要にしています。 大きな移行の局面では、相続人のおよそ70パーセントが顧問を替えており（Cerulli Associates、2024）、その一つひとつの交代で、家族が速やかには築き直せない組織としての記憶が失われます。自らのそれぞれの法域に存在する組織に錨を下ろし、誰が所有するのかという問いを誰が管理するのかという問いから切り離し、承継を助言関係そのもののなかに根づかせることによって、この家族は、自らとともに移動する継続性をつくり出します。 この創業者は、転換の瞬間から始まりました。一つの事業のなかで過ごした生涯が、ほとんど一夜にして、流動資本と、散らばった家族と、自分がそれを託されることは決してないと思い込んでいた娘とに変わったのです。The Continuity Compact の四つの原則を意図的に適用することによって、この家族は、思い込みを書面の規則に、沈黙を開示に、遅く不安な備えを段階を追った数十年単位の準備に、そして一人の顧問を、国境を越えて家族についていける組織に置き換えました。距離と違いは、散らばったどの家族をも試すように、なおこの家族を試すでしょう。しかしそれは、近さや先例によってではなく、合意された過程によって受け止められるでしょう。この資産と、それを最も長く預かり守ることになる娘は、永続するように築かれた仕組みのなかに抱かれています。本ページは翻訳です。本翻訳と英語版との間に相違がある場合は、英語版が優先します。