家族憲章：価値観を規則に置き換える
家族憲法または家族憲章は、家族の展望、価値観、そして意思決定の手続きを明文化した、書面による取り決めです。そこでは通常、承継計画、報酬の仕組み、キャリアの道筋、所有権、そして紛争解決の手順が扱われます。この文書は、抽象的な家族の価値観を、誰が何を、いつ決めるのかという具体的な規則に置き換えます。 UBS Global Family Enterprise Governance Report 2025 の調査は、ガバナンスの欠落を明らかにしています。調査対象の家族のうち、家族憲法を備えているのは29パーセントにとどまります。しかし、それを書き上げるという規律からは、測定可能な見返りが生まれます。憲法を備える家族は、そうした枠組みを持たない家族に比べて、自らの意思疎通が有効に機能していると評価する割合が2倍、実効性のある共同意思決定に至る割合が1.5倍高くなっています（UBS & Agreus、2025）。承継計画を備える家族では、次世代の備えの水準が4倍高くなっています。しかし、次世代の一員のうち、相続に向けて十分にまたは高度に備えができているのは23パーセントにとどまります（UBS & Agreus、2025）。 家族憲法には通常、家族の展望と使命についての条項、資産の用い方とその管理を律する原則、家族の一員が事業や投資の決定に関与するための基準、家族評議会をはじめとする家族ガバナンスの機関の役割と責任、分配、雇用、教育に関する方針、婚姻によって新たな家族の一員を迎え入れる際の手続き、そして訴訟によらずに争いを解決するための仕組みが含まれます。 実効性のある憲章は、顧問が単独で起草するのではなく、協働して書かれます。研究は、家族が真に参加して練り上げられたガバナンスの仕組みのほうが、外部の専門家だけによって課されたものよりも、受け入れられ、そして保たれ続ける可能性が高いことを強調しています。 自らのガバナンスの枠組みをつくり上げる過程に意図的に参加することを重んじる家族は、その遵守の度合いがより高く、財務の面でも関係の面でもより良い結果を得ていると報告しています。家族評議会：意図的な世代間の対話
家族評議会は、通常は年に1回から4回開かれる正式な場であり、そこでは世代を越えた家族の一員が、家族の財務、価値観、長期の目標、そして生じうる意見の相違について話し合います。この評議会は、事業の取締役会や投資委員会とは別のものです。その機能は明確に関係にかかわるものであり、意思疎通のための安全な場をつくり出します。 Cerulli Associates（2024）によるウェルスマネージャー調査では、89パーセントの会社が、家族会議と定期的な意思疎通を、世代間の移行を成功させるための重要な最良の実務として挙げています。しかし、実行との隔たりは大きいままです。Brodies（2024）の調査によれば、相続または資産承継の計画について家族と話し合ったことがある英国の成人はわずか39パーセント、スコットランドでは35パーセントにとどまります。50歳から54歳の層では、相続について子と詳しく話し合ったことがあるのはわずか7パーセントです。Williams Group が3,250家族を対象に20年にわたって行った調査では、資産承継の失敗の60パーセントが、意思疎通の乏しさと信頼の崩壊に起因することが分かりました（Williams Group、2003）。この分布は、技術的な要因が失敗を引き起こすという一般的な想定を覆します。 よく機能している家族評議会は通常、家族が選んだ定期的な日程（四半期ごと、半期ごと、または年次）で開かれ、事前に作成されて参加者全員に共有される明確な議題を持ち、少なくとも二つの世代にわたる家族の一員を含み、補佐する立場として外部の顧問が加わることもあります。また、財務の議論（運用成績、分配の決定）と関係の議論（家族の価値観、対立の解消、若い世代の教育）とを分け、中立の進行役または家族評議会の議長を置いて議論を運び、心理的な安全を確保します。そして議事録を残し、決定事項の進み具合を追うことで、会合と会合のあいだに責任と継続性を生み出します。明確な意思決定権：曖昧さと対立を防ぐ
特定の決定において誰が権限を持つのかが曖昧であることは、世代間の摩擦のよくある原因です。家族ガバナンスの枠組みは、意思決定権を明示的に割り当て、役割と境界を明らかにします。 たとえば、株式、不動産、そして同族企業に多額の持ち分を有する複数の法域にまたがる家族は、家族憲章を通じて次のように取り決めるかもしれません。一定の額を超える家族の一員への分配は家族評議会が採決するが、通常の運営費は執行委員会（多くは最年長の世代）が承認する。投資戦略は家族投資委員会が定め、そこにはその役割を学びつつある若い世代の代表が一名加わる。同族企業についての決定は家族株主のあいだの合意を要し、合意に至らない場合には紛争解決の手続きを用いる。そして、教育とキャリア開発の方針は家族評議会が定めるが、個々のキャリアの選択は各人の専権事項にとどまる。 一見単純に見えるこれらの区別が、状況が変わったときの争いを防ぎます。これらがなければ、若い相続人は重要な決定から締め出されていると感じるかもしれず、退こうとしている創業者は承継の優先順位について聞き入れられていないと感じるかもしれず、あるいは兄弟姉妹がリスク許容度をめぐって対立するかもしれません。明確な手続きは、意見の相違が存亡にかかわる対立へと変わらないことを確かなものにします。 正式な意思決定の仕組みを備える家族は、承継計画がより円滑に進み、尾を引く対立が減り、若い世代のあいだで家族の資産を自らのものとして受け止める気持ちがより強くなります。正式な仕組みは、すべての参加者への敬意を示し、決定が密室で行われているという感覚を和らげます。Bordier の意図的なハイブリッド・ガバナンス・モデル：家族による指導と外部の専門性
永続するガバナンスの設計として特に学ぶところが多いのは、Bordier & Cie 自身の仕組みです。当行はスイス法のもとで株式合資会社（Société en Commandite par Actions、SCmA）として営まれており、四名の業務執行パートナーが当行の債務について無限の個人責任を負っています。この形態は、Bordier が家族に勧めているガバナンスの原則を、そのまま体現しています。 四名の業務執行パートナーは、Grégoire Bordier（第5世代の家族の一員であり、Association of Swiss Private Banks の会長）、Evrard Bordier（第5世代の家族の一員であり、ファミリーオフィスと複数世代にわたる資産戦略を専門とする業務執行パートナー）、Christian Skaanild（外部の専門家。Capital Group と Accenture の元幹部で、2020年4月に就任）、そして Nicolas Porchet（事業開発責任者、執行委員会メンバー。2026年9月に就任）です。家族による深い所有と継続性を、外部の専門家による経営と組み合わせたこの意図的なハイブリッド・ガバナンス・モデルは、純粋な同族企業にも、雇われた経営陣による銀行にも、通常は成し得ない仕組みをつくり出します。家族の専門知は保たれ、外部の視点と業務上の規律は確保されます。承継のリスクは、その両方の軸に分散されます。 このガバナンスの形は、抽象的な位置づけではありません。それは実質的な構造上の選択であり、記録され、世代の移行を通じて保たれてきました。2020年6月の SCmA への組織再編は、パートナーの無限責任（現代の銀行業ではめったに見られない信頼の証し）を保ちながら、会計とガバナンスの枠組みを近代化しました。2021年に Grégoire Bordier が Association of Swiss Private Banks の会長に選出されたことは、まさにこうしたガバナンスと継続性の問いにおける Bordier の第一人者としての立場を、正式なものにしています。 Bordier に助言を求める家族にとって、当行自身のガバナンスの仕組みは、複数世代にわたる継続性、家族による指導、そして専門家としての厳格さが互いに相反するものではなく、むしろ互いを強め合うものであることの証しです。外部の専門性を取り込みながら五つの世代にわたる家族の所有を保ってきたプライベートバンクは、The Continuity Compact の土台にあるガバナンスの原則が、組織の規模においても働くことを示しています。永続する仕組み：取り決めから習慣へ
家族ガバナンスが永続するかどうかは、それを一度きりの計画づくりとして扱うのではなく、日常の実務に根づかせられるかにかかっています。多くの家族は家族憲法を仕上げますが、その後それを埃をかぶるにまかせてしまいます。最も強靭な枠組みは、書面の憲章と、定期的に集まり憲章を折に触れて見直す、生きたガバナンスの仕組み（評議会、委員会）とを組み合わせています。 最良の実務には次のものが含まれます。年次の見直しでは、家族評議会が毎年、家族憲章を正式に検討し、実際の運用が書面の取り決めから離れてしまった箇所を書き留め、状況が変わっていれば文言を改めます。指導的立場の承継では、家族評議会の議長やファミリーオフィスの責任者が、計画された日程に沿って若い世代の一員へと引き継がれ、ガバナンスが特定の一人に依存しないようにします。新しく加わる者への教育では、出生や婚姻によって新たな家族の一員が加わるたびに、その人が家族のガバナンスの枠組み、価値観、そして意思決定の歴史について正式な教育を受けるようにします。そして適応の仕組みとして、憲章自身を改めるための手続きを憲章のなかに定めておき、中核となる原則は保ちながら、家族とその状況の変化に応じて枠組みが進化できるようにします。 三つ以上の世代にわたってガバナンスの仕組みを保ち続ける家族は、通常、ファミリーオフィスの責任者またはガバナンスの調整役という職務に専門家を充て、会合の日程を管理し、議題を作成し、文書を保ち、継続性を確かなものにします。この人物は、家族の一員であることも、信頼のおける外部の専門家であることもあります。ガバナンスの基盤への投資は、家族の資産全体に比べればささやかなものですが、長期の資産の保全と家族の結束との相関は強く現れます。ガバナンスと意思疎通のつながり
その土台にある原則は単純ですが、しばしば見落とされます。意思疎通の仕組みが結果を形づくる、ということです。家族が意思疎通を成り行きにまかせ、意見の相違は自然に表に出るだろうと期待したり、沈黙は同意を意味すると思い込んだりすると、対立は往々にして、危機が話し合いを強いるまで表に出ません。これに対して、定期的で正式な対話の場は、責任、心理的な安全、そして共通の理解を生み出します。 この原則は、Bordier & Cie が複数世代にわたる家族と向き合ううえでの中心にあります。182年にわたって長期の資産の担い手であり続けることを約束してきたプライベートバンクとして、Bordier は家族ガバナンスを、二の次の事柄でも規制上の確認事項でもなく、その受託者としての務めの中心をなすものと考えています。当行の顧問は日常的に家族とともに、家族憲章を整え、あるいは練り直し、家族評議会の運営を助け、ガバナンス上の取り決めを、家族が掲げる価値観と優先順位を映した投資と分配の決定へと結びつけていきます。その目的は、家族自身の意思決定に取って代わることではなく、その意思決定が数十年にわたり、世代を越えて展開していくための、安定した専門家による環境を用意することにあります。本ページは翻訳です。本翻訳と英語版との間に相違がある場合は、英語版が優先します。