家族章程：把价值观转化为规则
家族宪章或家族章程是一份书面约定，把家族的愿景、价值观与决策规程成文化。它通常涵盖传承规划、报酬结构、职业路径、所有权权利与冲突解决程序。这份文件把抽象的家族价值观，转化为关于谁在何时就何事作出决定的具体规则。 UBS Global Family Enterprise Governance Report 2025 的研究揭示了这一治理缺口。受访家族中仅有 29% 制定了家族宪章。然而，撰写宪章这一纪律本身就带来可衡量的回报。与没有此类框架的家族相比，拥有宪章的家族认为自身沟通有效的可能性高出一倍，实现有效共同决策的可能性高出 1.5 倍（UBS & Agreus，2025）。有传承规划的家族，下一代准备度高出 4 倍。然而下一代成员中，仅有 23% 已完全或高度准备好承接财富（UBS & Agreus，2025）。 一份家族宪章通常包含以下部分：家族愿景与使命；管理财富使用与守护的原则；家族成员参与业务或投资决策的标准；家族治理机构（例如家族委员会）的角色与职责；关于分配、雇用与教育的政策；因婚姻而接纳新家族成员的程序；以及不经诉讼解决纷争的机制。 有效的章程是共同撰写的，而不是由顾问闭门起草的。研究强调，在家族真正参与之下形成的治理架构，比仅由外部专家强加的架构，更有可能被采纳并长期维持。 那些重视主动参与、亲自打造自身治理框架的家族，其遵循程度更高，在财务与关系两个维度上的结果也更好。家族委员会：刻意的代际对话
家族委员会是一个正式的论坛，通常每年召开一至四次，由跨世代的家族成员讨论家族的财务事务、价值观、长期目标与潜在分歧。它有别于任何企业董事会或投资委员会；其功能明确是关系性的，旨在为沟通创造一个安全的空间。 Cerulli Associates（2024）对财富管理机构的调查发现，89% 的机构认为家族会议与定期沟通是成功实现代际过渡的关键最佳实践。然而执行层面的落差很大。Brodies（2024）的研究发现，只有 39% 的英国成年人（苏格兰为 35%）曾与家人谈过自己的遗产或财富传承安排。在 50 至 54 岁人群中，仅有 7% 曾与子女详细讨论过遗产。Williams Group 对 3,250 个家族进行的为期 20 年的调查发现，60% 的财富传承失败源于沟通不良与信任破裂（Williams Group，2003）。这一分布颠覆了“技术性因素导致失败”的普遍假设。 一个运作良好的家族委员会通常具备以下特征：按家族选定的固定周期召开（每季度、每半年或每年）；事先拟定并向全体参与者分发清晰的议程；成员至少覆盖两个世代，并可邀请外部顾问以支持角色参与；把财务讨论（投资业绩、分配决定）与关系讨论（家族价值观、冲突解决、年轻成员的教育）分开；由中立的引导者或家族委员会主席主持讨论并保障心理安全；以及保存会议纪要、跟踪待办事项，从而在会议之间建立问责与延续性。清晰的决策权：消除模糊与冲突
在具体决策中谁拥有权限，若含糊不清，往往成为代际摩擦的常见来源。家族治理框架会明确分配决策权，厘清角色与边界。 举例而言，一个在股票、房地产与家族企业中持有大量资产的跨司法管辖区家族，可通过其家族章程约定：向成员分配超过特定门槛的款项由家族委员会表决，而日常运营开支由执行委员会（通常是最年长的一代）批准；投资策略由家族投资委员会制定，其中包含一位正在学习该角色的年轻一代代表；涉及家族企业的决定须经家族股东一致同意，若无法达成一致则启动争议解决程序；教育与职业发展政策由家族委员会确立，但个人的职业选择仍由每位家族成员自行决定。 这些看似简单的区分，能在情况变化时防止纷争。若没有它们，年轻的继承人可能觉得自己被排除在重大决策之外，即将退休的创始人可能觉得自己在传承优先事项上未被倾听，兄弟姐妹之间也可能在风险承受度上产生分歧。清晰的规程确保分歧不会演变为存亡之争。 拥有正式决策架构的家族，传承规划更顺畅，遗留冲突更少，年轻一代对家族资产的情感归属感也更强。正式的架构传递出对所有参与者的尊重，并减少“决定是在闭门之中作出的”这种感受。宝瑞刻意设计的混合治理模式：家族领导加外部专业
关于经久治理架构，一个特别有启发性的例子正是 Bordier & Cie 自身的结构。本行依瑞士法律以股份两合公司（Société en Commandite par Actions，SCmA）形式运营，四位管理合伙人以个人无限责任承担本行的债务与义务。这一结构体现了宝瑞建议家族采用的治理原则。 四位管理合伙人分别是 Grégoire Bordier（家族第五代成员，瑞士私人银行家协会主席）、Evrard Bordier（家族第五代成员，专注于家族办公室与多代财富策略的管理合伙人），Christian Skaanild（外部专业人士，曾任 Capital Group 与 Accenture 高管，2020 年 4 月任命），以及 Nicolas Porchet（业务发展主管、执行委员会成员，2026 年 9 月任命）。这一刻意设计的混合治理模式，把深厚的家族所有权与延续性同外部专业领导结合起来，形成了纯家族企业与职业经理人银行通常都难以达成的结构。家族专长得以保留；外部视角与运营纪律得到保障。传承风险在两条轴线上分散开来。 这一治理模式并非抽象的定位，而是实质性的结构选择，有据可查并历经多次代际过渡而延续。2020 年 6 月的 SCmA 重组，在保留合伙人无限责任（现代银行业中罕见的信任信号）的同时，实现了会计与治理框架的现代化。Grégoire Bordier 于 2021 年当选瑞士私人银行家协会主席，正式确认了宝瑞在治理与延续性议题上的思想领导地位。 对于与宝瑞合作的家族而言，本行自身的治理结构就是证据：多代延续、家族领导与专业严谨并不冲突，而是相互强化的。一家在维系五代家族所有权的同时整合外部专长的私人银行，证明了 The Continuity Compact 背后的治理原则在机构层面同样奏效。经久的架构：从约定到习惯
家族治理的持久性，取决于把它嵌入日常实践，而不是当作一次性的规划练习。许多家族完成了家族宪章，却任其束之高阁。最具韧性的框架，是把成文章程与一个活的治理架构（委员会、专门委员会）结合起来，定期开会并周期性地重新审视章程。 最佳实践包括：年度检视，即家族委员会每年正式检视家族章程，指出实践与书面约定出现偏离之处，并在情况变化时更新表述；领导层的接续，即家族委员会主席或家族办公室负责人按既定计划过渡给年轻一代成员，确保治理不依赖于任何单一个人；新成员教育，即当新的家族成员因出生或婚姻加入时，应就家族的治理框架、价值观与决策历史接受正式教育；以及适应性机制，即章程中包含自我修订的程序，使框架能够随家族及其处境的变化而演进，同时仍保有核心原则。 那些能把治理架构维持三代以上的家族，通常会指派一位专业人士担任家族办公室负责人或治理协调人，负责安排会议、拟定议程、维护文件并确保延续性。此人可以是家族成员，也可以是受信任的外部专业人士。相对于家族总体财富而言，治理基础设施上的投入并不算多，却与长期财富保全和家族凝聚力高度相关。治理与沟通的关联
其背后的原则简单却常被忽视：沟通的结构塑造结果。当家族把沟通交给偶然，寄望分歧会自然浮现，或把沉默视为同意，冲突往往要等到危机逼迫众人开口时才会爆发。相反，定期、正式的对话场合能够创造问责、心理安全与共同理解。 这一原则是 Bordier & Cie 与多代家族合作模式的核心。作为一家有着 182 年长周期守护承诺的私人银行，宝瑞并不把家族治理视为次要事项或合规勾选项，而是视其为受托职能的核心。宝瑞的顾问经常与家族一同建立或完善家族章程，主持家族委员会会议，并帮助把治理约定转化为体现家族既定价值观与优先事项的投资与分配决定。目标不是取代家族自身的决策，而是提供一个稳定、专业的守护环境，让这种决策能够在数十年间、跨越世代地展开。本页面为译文。如本译文与英文版本有任何差异，概以英文版本为准。