實務應用

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運用 The Continuity Compact：一個示例情景

請注意：本情景為示例性與假設性質，旨在說明 The Continuity Compact 的四項原則如何回應真實的財富傳承風險。 一個兼具瑞士與法國淵源的家族，擁有一家跨世代經營的企業與規模可觀的投資組合，資產分布於六個司法管轄區。該家族如今面臨把一項控股權益連同 1.8 億歐元資產，由創辦一代傳承給第二代與第三代。這個家族從未設有正式的治理架構。參與其中的有兩名成年子女與四名孫輩，他們的財務素養程度各不相同，事業志趣彼此競逐，對家族的投資理念以及家族對其慈善基金會所負的責任，看法也互相衝突。 他們面對的風險：Williams Group 的研究（2003）追蹤 3,250 個家族長達 20 年，指認出財富傳承失敗的確切分布：60% 源於家族之內溝通與信任的破裂，25% 源於繼承人準備不足，10% 源於缺乏共同的家族使命，僅有 5% 源於法律、稅務或專業失誤等其他因素。這個家族的財富是憑紀律與長遠眼光建立起來的，但若缺乏刻意的過渡規劃，這些特質便有可能隨創辦一代而逝。該家族的跨司法管轄區架構、下一代各不相同的志向，以及決策上並無成文規程，都讓這個家族極易走向分裂。

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運用原則一：Govern（治理）

該家族委託訂立一份家族憲章，明確處理具稅務效率的架構、決策權、慈善基金會的角色，以及個別家族成員在流動性與資訊上的權利。他們設立一個成員輪替的家族委員會，每年開會兩次，討論策略、化解衝突並檢視績效。他們釐清：企業與投資組合的策略性決定須經絕對多數表決通過；個人提取資本則須符合議定的準則，以確保公平與可持續。他們也委任一位在跨司法管轄區架構方面經驗豐富的專業家族治理引導人，主持這些會議並公正地執行憲章。 好處：治理在情緒利害升高之前，就回答了「誰來決定、依什麼規則決定」這個問題。日後當重大決定出現時（出售企業、讓其上市、結束一個部門、把配置轉向影響力投資），家族已經知道將據以進行的程序與原則。這可以避免在壓力之下通常會出現的臨時性衝突。UBS 與 Agreus 的研究（2025）顯示，僅有 29% 的家族訂有家族憲章，但訂有憲章的家族，認為自身溝通有效的可能性高出一倍，達成有效共同決策的可能性高出 1.5 倍。傳承規劃與高出 4 倍的下一代準備度相關。

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運用原則二：Communicate（溝通）

創辦人開始每年與兩名子女進行「傳承對話」，待孫輩成年後也納入其中。這些並非業務檢討，而是關於價值觀、志向與焦慮的引導式對談。引導人協助創辦人說清楚：家族為何作出某些投資、哪些原則指引了企業決策，以及哪些非財務資產（知識、關係、聲譽）最為重要。一名子女坦言，她不確定自己對投資風險的胃納；另一名子女則擔心，家族期待他在企業中承擔一個他並不想要的角色。一名孫輩就家族的稅務規劃，以及它是否與家族所宣示的環境承諾相符，提出了坦率的問題。一名女兒表示，她從未覺得母親認為自己有能力承擔守護的責任；創辦人這才意識到，這個念頭從未被檢視過，只是從她自己的童年繼承而來。 到了第三年，這些對話出現了轉變：年長的一代開始傾聽。他們了解到，年輕一代在可持續投資與全球分散配置上有新的想法，而這些想法反映的是他們那一代的價值觀，並非對創辦人願景的否定。創辦人意識到，她從未明確問過子女，究竟是想繼承她的角色，還是只想繼承資本。這種重新框定，若在危機的重壓之下才發現，代價高昂；若在對話之中發現，便成為智慧。 好處：溝通破裂是財富傳承失敗有據可查的首要成因，且以顯著幅度超過投資回報不佳。Fidelity 2025 年的 Family and Finance Study 揭示出顯著的認知落差：95% 的成年子女表示自己已準備好管理繼承而來的財富，而僅有 25% 的父母認同子女已做好準備。這 70 個百分點的落差表明，造成脫節的是溝通的缺席，而非能力的缺席。RBC 2025 年針對嬰兒潮世代的調查發現，89% 認同遺產討論很重要，但僅有 39% 曾向繼承人提供任何指引。藉由及早而刻意地讓這些對話變得尋常，這個家族建立起信任，讓隱藏的顧慮浮上檯面，也讓創辦人得以在自己仍在世、且仍有能力的時候，修正她對傳承的意向。

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運用原則三：Prepare（準備）

在正式移轉之前，第二代接受有結構的財務教育。這並非假定他們沒有能力，而是認識到：在毫無管理相當規模資金經驗的情況下繼承 1.8 億歐元，本身就是一種風險。一名子女完成一項財務韌性課程，並承擔檢視投資組合表現的監督角色，在不必承擔全部責任的情況下培養勝任力。另一名子女主導一個關於基金會捐贈的工作小組，證明她能夠在慈善信念與嚴謹守護之間取得平衡。第三位則在本職工作之外，接受家族辦公室治理的專業訓練，這是一種展現準備度的投入訊號。 創辦人也在過渡發生之前很久，就讓第二代參與選定的企業與投資決策。他們加入家族委員會，並非以旁觀者的身分，而是作為表決成員，起初先就利害較低的提案表決。到創辦人退居幕後之時，第二代已經展現出穩健的判斷力，並與顧問、銀行家及外部董事建立起關係，而這些人日後將在過渡之後為他們提供意見。創辦人特別把關鍵決定及其背後的理據記錄下來，使這些知識不會隨她的離開而流失。 好處：在過渡之前作好準備的繼承人，所繼承的不只是資本，還有勝任力。UBS 與 Agreus 的研究（2025）顯示，傳承規劃與高出 4 倍的下一代準備度相關。然而下一代成員中，僅有 23% 已完全或高度準備好承擔財富責任。這個家族把準備視為傳承計畫的核心組成部分，而非事後的補充，確保年輕一代在全面承擔守護職責之前，判斷力已經受過檢驗，機構關係也已經建立。

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運用原則四：Endure（持久）

該家族建立起一套治理架構，其設計足以超越任何一個人的任期或市場周期。他們以五年滾動合約留任該位專業家族委員會引導人，其職務獨立於任何家族成員的角色之外。他們與一家總部設於日內瓦的私人銀行、一位稅務顧問，以及若干獨立董事確立正式關係（兩位非家族成員加入一個擴編的董事會，以帶來外部視角並挑戰群體迷思）。 挑選這些顧問，並非著眼於單筆交易，而是著眼於二十年的守護時間跨度。他們的任務是保護家族的長期利益、對情緒驅動的決定提出質疑，並確保憲章每五年獲得檢視與更新。 創辦人也設立一個傳承信託，其架構確保核心資產不會在一時衝動之下被變現，且對年輕世代的分配須遵循家族章程，而非個人一時的意願。她在一封致受託人與家族委員會的機密信函中，記錄下自己的決策理據，供重大問題出現時閱讀：那並非具約束力的指示，而是一扇窗，讓人看見她的意圖以及賦予其選擇生命的原則。她明確指名關鍵受託角色的繼任者，並確保他們在正式承擔責任之前很久，就已受過訓練並融入家族的決策之中。 那家私人銀行在數十年間充當機構之錨。當家族成員轉換角色、退休或不再積極參與時，該行的機構記憶、對風險與審慎的一貫做法，以及對家族價值觀的書面理解，都保持不變。當一位第二代成員繼承之後一度質疑投資策略時，私人銀行家能夠以歷史數據與創辦人最初的意圖為這股衝動提供脈絡，減少那種在過渡期常常損害財富的投資組合汰換。 好處：經久的架構，通常勝過那些依賴某一個人的判斷或市場一時熱情的架構。正如 Ivashina 與 Lerner 在《Patient Capital》（Princeton University Press，2019）中所論證的，要實現長周期投資的回報，靠的是穩健的治理與妥善對齊的激勵，而非對短期表現作出反應；當一個家族把守護制度化、而不是在每次交棒時重寫其策略時，同樣的邏輯也適用。透過嵌入治理、把顧問關係正式化，並把「誰來管理」與「誰擁有」兩個問題分開，這個家族創造出跨世代的穩定。當創辦人最終退居幕後、第二代接掌領導時，機構的織體依然存在。當第三代的一位成員提議偏離家族的投資理念時，憲章與顧問們能夠冷靜地為這個問題定調，而不必質疑該成員的忠誠或能力。 這個家族起初擁有的是財富與恐懼：害怕失去財富、害怕衝突、害怕一個家族利益彼此競逐的跨司法管轄區架構會在壓力下碎裂。透過刻意且依序運用 The Continuity Compact 的四項原則，他們把那個架構轉化為一個系統，讓年輕世代繼承的不只是資本，還有一套關於守護、透明與審慎決策的框架。衝突仍會出現（在任何家族之中都無可避免），但化解衝突的將是議定的規則，而不是血緣或勢力。這個結構會在壓力下彎曲，但不會斷裂。

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運用 The Continuity Compact：第二個示例情景

請注意：本情景為示例性與假設性質，旨在說明 The Continuity Compact 的四項原則，如何適用於一位家族分散於多個司法管轄區的第一代創辦人。 一位以新加坡為據點的第一代創業者，最近完成了她耗費三十年建立的營運公司的出售，這樁企業退出事件首次把單一的非流動性持股，轉換為可觀的流動資本。這筆款項連同一個物業組合與早期私募投資，如今需要的是刻意的守護，而不是再投入創造它們的那家企業。這個家族在地理上是分散的：創辦人仍在新加坡，一名成年子女在倫敦工作，另一名在紐約，年邁的父母與一位手足則留在創辦人的原籍國。主要繼承人是創辦人的長女，她此前極少參與家族的財務事務。家族沒有家族憲章，沒有家族委員會，也沒有書面的傳承意向。創辦人一生的工作時間都在一家公司之內度過，從未把「誰擁有這筆財富」與「誰來管理這筆財富」兩個問題分開。 他們面對的風險：這個家族正處於未來這場過渡之中兩股最強勁潮流的交會處。2023 至 2030 年間，亞太地區將出現 5.8 萬億美元的代際傳承，其中 60% 來自超高淨值家族；香港與新加坡的單一家族辦公室自 2020 年以來已增加至四倍，達到約 4,000 家（McKinsey，2024）。與此同時，財富遷移已達到前所未有的規模，預計 2025 年將有 142,000 位高淨值人士遷居（Henley & Partners Private Wealth Migration Report，2025）。一位剛剛退出企業、家族又分散於三大洲與數個稅制之間的創辦人，面對的是一個被壓縮的決策窗口：財富應由何處託管、家族將住在何處、由誰來守護，全都在同一時間浮現。更深層的風險是人的問題，而非技術問題。Williams Group 針對 3,250 個家族開展的為期 20 年的研究發現，60% 的傳承失敗源於溝通與信任的破裂，25% 源於繼承人準備不足，10% 源於缺乏共同的家族使命，僅有 5% 源於法律、稅務或專業失誤等其他因素（Williams Group，2003）。依照這一證據，一位從未被帶入創辦人思考之中的女兒，正是這個家族最主要的脆弱之處。

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運用原則一：Govern（治理）

創辦人在出售所得仍在進行架構安排之際，就委託訂立家族憲章，而不是等到家族已經習慣了非正式的做法之後才動手。由於家族成員分散各地，這份章程在撰寫時力求既有彈性又經久：它明確指名各種角色（表決成員、諮詢列席者、價值觀守護者、主導受託人），並設立一個即使成員身處不同時區、仍能實質召開的家族委員會。那名女兒以書面被指名為表決成員與未來的主導受託人，依據的是議定的準則，而非想當然的假定。決策權被明訂下來：策略性配置須經界定的多數通過，日常事務則予以授權。一位在跨司法管轄區架構方面經驗豐富的專業引導人主持委員會，並公正地執行憲章。 好處：治理在距離與情緒以臆測填補空缺之前，就回答了「誰來決定、依什麼規則決定」。對一個分散各地的第一代家族而言，一份成文的章程發揮著特定的作用：它保護一位長期身處家族財務生活之外的女兒，使其免於在治理未成文時所發生的非正式邊緣化。僅有 29% 的家族訂有家族憲章，但訂有憲章的家族，認為自身溝通有效的可能性高出一倍，達成有效共同決策的可能性高出 1.5 倍；而傳承規劃與高出 4 倍的下一代準備度相關（UBS & Agreus，2025）。

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運用原則二：Communicate（溝通）

創辦人開始每年與子女進行傳承對話，成員無法親身前來時便以視訊進行，並由引導人從旁協助。這些並非投資組合檢討，而是關於價值觀、意向與焦慮的引導式對談。創辦人說明自己為何以那樣的方式建立公司、希望這筆資本如今用來成就什麼，以及哪些非財務資產，也就是三十年間累積的關係與聲譽，最為重要。那名女兒坦承，她一直以為自己從未被視為有能力承擔守護的責任；創辦人這才意識到，這個念頭她從未檢視過，只是從自己的成長經歷繼承而來。這種資訊不對稱必須刻意去消弭：RBC Wealth Management 的研究（2025）顯示，65% 的財富轉移方與 94% 的財富接受方，希望獲得專業協助來推動這些對話。 好處：溝通破裂是傳承失敗有據可查的首要成因，而這道落差在於披露，而非能力。Fidelity 2025 年的 Family and Finance Study 發現，95% 的成年子女相信自己已準備好管理繼承而來的財富，而僅有 25% 的父母認同；同時，52% 的父母未向成年子女披露自身淨資產，68% 未分享遺產安排的細節（Fidelity Investments，2025）。對一位從未順帶接觸過家族財務的女兒而言，刻意的披露正是「繼承到清晰」與「繼承到真空」之間的差別。創辦人得以在自己仍有能力的時候，修正她的意向。

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運用原則三：Prepare（準備）

在任何正式移轉之前，那名女兒進入一條有結構、以數十年為尺度的準備路徑，這條路徑把她較長的守護時間跨度視為一項資產。由於女性平均比男性多活數年，一位繼承財富的女兒可能會在 40 至 50 年的跨度內守護這筆財富，而不是同輩男性繼承人可能面對的較短跨度（Capgemini World Wealth Report，2025）。創辦人圍繞這一點來安排準備工作：為一位在毫無先前參與的情況下進入守護角色的女兒，量身訂做財務教育；透過一個受監督的投資組合區塊，讓她逐級承擔責任；並在家族的慈善捐贈上擔任主導角色，在下行風險有限的情況下作出真實的決定。她先就利害較低的提案，以表決成員的身分加入家族委員會。 創辦人把自己的思考理據記錄下來，使機構知識不會隨她的離開而流失。 好處：在過渡之前作好準備的繼承人，所繼承的不只是資本，還有勝任力；而對一位較晚才被帶進來的女兒而言，這種需要尤其迫切。傳承規劃與高出 4 倍的下一代準備度相關，然而下一代成員中，僅有 23% 已完全或高度準備好承接財富（UBS & Agreus，2025）。關於女性繼承人的證據讓這一點更為鮮明：每三位女性繼承人中就有一位，在此之前從未與財富轉移方談過這筆財富；80% 在缺乏事前規劃的情況下處理繼承事宜時遇到重大困難（UBS Own Your Worth，2025）。這個家族把準備視為計畫的核心組成部分，而非事後的補充，並利用女兒較長的時間跨度，把學習分階段安排在數十年之間，而不是壓縮進一次交棒之中。

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運用原則四：Endure（持久）

該家族選擇經久的架構，以及一段穩定、長周期的守護關係，其設計足以同時承受市場周期與家族在地理上的流動。由於這個家庭日後仍可能遷居，而其成員早已分散於各大洲，顧問的延續必須真正做到不間斷：家族把自身錨定於一家版圖橫跨其居住之各司法管轄區的機構。寶瑞在六個司法管轄區經營，並在瑞士、法國、英國、新加坡、烏拉圭以及特克斯與凱科斯群島設有 12 間辦事處；因此一個遷居的家族得以保有同一位守護者，以及對其架構的同一份理解，而不必在每一道邊界處從零重建關係。創辦人設立一個控股架構與一個信託，使核心資產不會在一時衝動之下被變現，且分配須遵循章程而非個人一時的意願；她也提早指名並訓練關鍵受託角色的繼任者。 好處：經久的架構通常勝過那些依賴某一個人的任期、或某一個市場之熱情的架構；而對一位壽命更長的繼承人而言，機構的經久性更為重要，而非更不重要。一位在 40 至 50 年間守護財富的女兒，更容易受到任何單一顧問退休或退居幕後的影響，這使得一段任期長久、機構穩定的關係成為結構性的必要條件，而非一種便利。 約 70% 的繼承人會在重大過渡期更換顧問（Cerulli Associates，2024），而每一次更換都會流失家族無法迅速重建的機構記憶。透過把自身錨定於一家在其每個司法管轄區都有據點的機構、把「誰擁有」與「誰來管理」兩個問題分開，並把繼任嵌入顧問關係本身之中，這個家族創造出隨其一同移動的延續性。 這位創辦人的起點是一個轉換的時刻：一輩子投注於一家企業，幾乎在一夜之間變成了流動資本、一個分散各地的家族，以及一位以為自己永遠不會被託付這筆財富的女兒。透過刻意運用 The Continuity Compact 的四項原則，這個家族以成文的規則取代了臆測，以披露取代了沉默，以分階段、以數十年為尺度的準備取代了倉促而焦慮的臨場應對，並以一家能跟隨家族跨越國界的機構取代了單一的顧問。距離與差異仍會考驗這個家族，一如它們考驗每一個分散各地的家族，但迎接這些考驗的將是議定的程序，而不是誰離得近或誰資歷深。這筆財富，連同那位將守護它最久的女兒，都被置於一個為持久而建的架構之中。