家族章程：把價值觀轉化為規則
家族憲章或家族章程是一份成文的約定，用以編纂家族的願景、價值觀與決策規程。它通常涵蓋傳承規劃、薪酬架構、職涯路徑、所有權權利，以及衝突解決程序。這份文件把抽象的家族價值觀，轉化為關於誰在何時決定何事的具體規則。 UBS Global Family Enterprise Governance Report 2025 的研究揭示了治理落差。受訪家族中僅有 29% 訂有家族憲章。然而，撰寫憲章這一紀律本身會帶來可衡量的回報。與沒有此類框架的家族相比，訂有憲章的家族認為自身溝通有效的可能性高出一倍，達成有效共同決策的可能性高出 1.5 倍（UBS & Agreus，2025）。有傳承規劃的家族，下一代準備度高出 4 倍。然而下一代成員中，僅有 23% 已完全或高度準備好承接財富（UBS & Agreus，2025）。 家族憲章通常包含以下部分：家族願景與使命；規範財富運用與守護的原則；家族成員參與業務或投資決策的準則；家族治理機構（例如家族委員會）的角色與職責；關於分配、僱用與教育的政策；透過婚姻接納新家族成員的程序；以及不經訴訟解決爭端的機制。 有效的章程是協作撰寫的，而非由顧問閉門起草。研究強調，在家族真正參與下形成的治理架構，比僅由外部專家強加的架構更可能被採納並長期維持。 那些重視親自投入、共同打造自身治理框架的家族，在財務與關係兩個面向上，都回報更高的遵循度與更好的結果。家族委員會：刻意的代際對話
家族委員會是一個正式論壇，通常每年召開一至四次，由跨世代的家族成員討論家族的財務事務、價值觀、長期目標與潛在分歧。委員會有別於任何企業董事會或投資委員會；其功能明確是關係性的，旨在為溝通創造一個安全的空間。 Cerulli Associates（2024）對財富管理機構的調查發現，89% 的機構認為家族會議與定期溝通，是成功完成世代過渡的關鍵最佳實務。然而執行落差甚大。Brodies（2024）的研究發現，僅有 39% 的英國成年人（蘇格蘭為 35%）曾與家人談過自己的遺產或財富傳承計畫。在 50 至 54 歲的人群中，僅有 7% 曾與子女詳細討論過遺產。Williams Group 歷時 20 年、涵蓋 3,250 個家族的調查發現，60% 的財富傳承失敗源於溝通不良與信任破裂（Williams Group，2003）。這一分布顛覆了技術性因素導致失敗的普遍假設。 運作良好的家族委員會通常：按家族選定的固定節奏開會（每季、每半年或每年）；有事先擬定並分發給所有與會者的清晰議程；成員涵蓋至少兩個世代的家族成員，並可納入外部顧問擔任支援角色；把財務討論（投資績效、分配決定）與關係性討論（家族價值觀、衝突解決、年輕成員的教育）分開；由中立的引導者或家族委員會主席主持討論並確保心理安全；並保存會議記錄、追蹤待辦事項，從而在各次會議之間建立問責與延續性。清晰的決策權：消除模糊與衝突
對於特定決策由誰擁有權限的模糊，是代際摩擦的常見來源。家族治理框架明確分配決策權，釐清角色與界線。 舉例而言，一個持有大量股票、房地產與家族企業的跨司法管轄區家族，可能透過家族章程約定：超過某一門檻、對成員的分配由家族委員會表決，而日常營運支出則由執行委員會（通常是最年長的世代）核准；投資策略由家族投資委員會制定，其中納入一位正在學習該角色的年輕世代代表；有關家族企業的決定須經家族股東共識，若無法達成共識則啟動爭端解決程序；教育與職涯發展政策由家族委員會訂定，但個人的職涯選擇仍是每位家族成員的自主權。 這些看似簡單的區分，能在情況改變時預防爭端。缺少這些區分，年輕的繼承人可能覺得自己被排除在重大決策之外，即將退休的創辦人可能覺得自己在傳承優先事項上未被聽見，兄弟姊妹之間也可能在風險承受度上發生分歧。清晰的規程確保分歧不會演變成攸關存亡的衝突。 擁有正式決策架構的家族，傳承規劃更為順暢，殘留的衝突更少，年輕世代對家族資產的情感歸屬感也更高。正式的架構向所有參與者傳達尊重，並降低決策是在閉門之中作成的感受。寶瑞刻意設計的混合治理模式：家族領導加外部專業
一個特別具有啟發性的經久治理架構範例，是 Bordier & Cie 自身的結構。本行依瑞士法律以股份兩合公司（Société en Commandite par Actions，SCmA）的形式營運，由四位管理合夥人以個人無限責任承擔本行的債務與義務。這一架構體現了寶瑞建議家族採納的治理原則。 四位管理合夥人分別是：Grégoire Bordier（第五代家族成員，瑞士私人銀行協會主席）、Evrard Bordier（第五代家族成員，管理合夥人，專長於家族辦公室與多代財富策略），Christian Skaanild（外部專業人士，曾任 Capital Group 與 Accenture 高階主管，2020 年 4 月獲任命），以及 Nicolas Porchet（業務發展主管、執行委員會成員，2026 年 9 月獲任命）。這種刻意設計的混合治理模式，把深厚的家族所有權與延續性同外部專業領導結合起來，形成一個純家族企業與聘任管理層的銀行通常都達不到的結構。家族專長得以保存；外部視角與營運紀律得到保障。傳承風險沿兩個軸線分散。 這一治理模式並非抽象的定位；它是實質的結構性選擇，有據可查，並在世代過渡中持續維繫。2020 年 6 月的 SCmA 重組，保留了合夥人的無限責任（現代銀行業中罕見的信任訊號），同時實現會計與治理框架的現代化。Grégoire Bordier 於 2021 年獲選為瑞士私人銀行協會主席，正式確立了寶瑞在治理與延續性這些問題上的思想領導地位。 對於與寶瑞合作的家族而言，本行自身的治理架構即是證據：多代延續、家族領導與專業嚴謹三者並不互相牴觸，而是彼此強化。一家在維繫五代家族所有權的同時整合外部專業的私人銀行，證明了 The Continuity Compact 底層的治理原則在機構規模上同樣有效。經久的架構：從約定到習慣
家族治理的持久性，取決於把它嵌入日常實踐，而非把它當成一次性的規劃作業。許多家族完成了家族憲章，隨後卻任其束之高閣。最具韌性的框架，會把成文的章程與一個活的治理架構（委員會、各專門委員會）結合起來，後者定期開會並不時重新檢視章程。 最佳實務包括：年度檢視，由家族委員會每年正式檢視家族章程，指出實務與成文約定產生偏離之處，並在情況改變時更新文字；領導的傳承，由家族委員會主席或家族辦公室負責人依既定時程交棒給年輕世代成員，確保治理不依賴任何單一個人；新成員的教育，當新的家族成員因出生或婚姻加入時，應接受關於家族治理框架、價值觀與決策歷史的正式教育；以及調適機制，由章程本身載明修訂自身的程序，讓框架能隨家族及其處境演變，同時仍保存核心原則。 能夠把治理架構維繫三代或更久的家族，通常會指派一位專業人士擔任家族辦公室負責人或治理協調人，由其管理會議時程、擬定議程、維護文件並確保延續性。此人可以是家族成員，也可以是受信任的外部專業人士。相較於家族整體財富，投入治理基礎建設的成本並不高，卻與長期的財富保全及家族凝聚力高度相關。治理與溝通的關聯
其底層原則簡單卻常被忽略：溝通的結構形塑結果。當家族把溝通交給偶然，指望分歧會自然浮現，或假定沉默即代表同意，衝突往往只有在危機迫使討論時才會爆發。相對地，定期、正式的對話場合能創造問責、心理安全與共同理解。 這一原則是 Bordier & Cie 與多代家族合作模式的核心。作為一家以 182 年承諾長周期守護的私人銀行，寶瑞並不把家族治理視為次要事項或合規勾選項，而是視其為受託職能的核心。寶瑞的顧問經常與家族合作，建立或優化家族章程，主持家族委員會會議，並協助把治理約定轉化為反映家族既定價值觀與優先事項的投資與分配決策。目標不是取代家族自身的決策，而是提供一個穩定、專業的守護環境，讓這種決策能夠跨越數十年與數個世代持續展開。本頁面為譯文。如本譯文與英文版本有任何差異，概以英文版本為準。