Le carte di famiglia: tradurre i valori in regole
Una costituzione o carta di famiglia è un accordo scritto che codifica la visione, i valori e i protocolli decisionali di una famiglia. Di norma disciplina la pianificazione successoria, le strutture di remunerazione, i percorsi di carriera, i diritti di proprietà e le procedure di risoluzione dei conflitti. Il documento traduce valori familiari astratti in regole concrete su chi decide che cosa, e quando. Le ricerche dell’UBS Global Family Enterprise Governance Report 2025 rivelano il divario di governance. Soltanto il 29 per cento delle famiglie interpellate dispone di una costituzione familiare. Eppure dalla disciplina di redigerne una emergono ritorni misurabili. Le famiglie dotate di una costituzione hanno una probabilità doppia di giudicare efficace la propria comunicazione e una probabilità 1,5 volte maggiore di giungere a decisioni comuni efficaci rispetto a quelle prive di tali quadri di riferimento (UBS & Agreus, 2025). Le famiglie con piani di successione presentano una preparazione della generazione successiva 4 volte superiore. Eppure soltanto il 23 per cento dei membri della generazione successiva è pienamente o altamente preparato a ereditare (UBS & Agreus, 2025). Una costituzione familiare comprende di norma sezioni dedicate alla visione e alla missione della famiglia; ai principi che governano l’uso e l’amministrazione del patrimonio; ai criteri di coinvolgimento dei membri della famiglia nelle decisioni aziendali o d’investimento; ai ruoli e alle responsabilità degli organi di governance familiare, quale il consiglio di famiglia; alle politiche in materia di distribuzioni, impiego e formazione; alle procedure di ammissione di nuovi membri della famiglia per matrimonio; e ai meccanismi di risoluzione delle controversie senza ricorso al giudice. Le carte efficaci sono redatte in modo collaborativo, anziché essere elaborate dai consulenti in isolamento. La ricerca sottolinea che le strutture di governance sviluppate con una partecipazione familiare autentica hanno maggiori probabilità di essere adottate e mantenute rispetto a quelle imposte da soli esperti esterni. Le famiglie che privilegiano una partecipazione intenzionale alla costruzione del proprio quadro di governance riferiscono una maggiore adesione e risultati migliori sia sul piano finanziario sia su quello relazionale.I consigli di famiglia: un dialogo intergenerazionale deliberato
Un consiglio di famiglia è una sede formale, che di norma si riunisce da una a quattro volte all’anno, nella quale i membri della famiglia appartenenti a più generazioni discutono degli affari finanziari della famiglia, dei suoi valori, degli obiettivi di lungo periodo e dei potenziali disaccordi. Il consiglio è distinto da qualsiasi consiglio di amministrazione aziendale o comitato d’investimento; la sua funzione è esplicitamente relazionale e crea uno spazio sicuro per la comunicazione. Un’indagine di Cerulli Associates (2024) presso i gestori patrimoniali ha rilevato che l’89 per cento delle società indica le riunioni di famiglia e la comunicazione regolare come pratica di riferimento decisiva per il buon esito delle transizioni generazionali. Il divario di esecuzione è però ampio. Le ricerche di Brodies (2024) hanno rilevato che soltanto il 39 per cento degli adulti nel Regno Unito, e il 35 per cento in Scozia, ha in qualche misura discusso con la propria famiglia i piani di eredità o di trasmissione del patrimonio. Tra le persone di età compresa tra i 50 e i 54 anni, soltanto il 7 per cento ha discusso in dettaglio dell’eredità con i propri figli. L’indagine ventennale del Williams Group su 3.250 famiglie ha rilevato che il 60 per cento degli insuccessi nella trasmissione del patrimonio deriva da una comunicazione carente e da rotture della fiducia (Williams Group, 2003). Questa distribuzione ribalta l’ipotesi corrente secondo cui sono fattori tecnici a determinare l’insuccesso. Un consiglio di famiglia ben funzionante di norma si riunisce secondo un calendario regolare scelto dalla famiglia (trimestrale, semestrale o annuale); dispone di un ordine del giorno chiaro, redatto in anticipo e condiviso con tutti i partecipanti; comprende membri della famiglia appartenenti ad almeno due generazioni e può includere consulenti esterni in un ruolo di supporto; separa le discussioni finanziarie (performance degli investimenti, decisioni di distribuzione) da quelle relazionali (valori familiari, risoluzione dei conflitti, formazione dei membri più giovani); si avvale di un facilitatore neutrale o di un presidente del consiglio di famiglia per condurre la discussione e garantire la sicurezza psicologica; e tiene un verbale e traccia le azioni da intraprendere, creando responsabilità e continuità tra una riunione e l’altra.Diritti decisionali chiari: prevenire ambiguità e conflitto
L’ambiguità su chi detenga l’autorità in decisioni specifiche è una fonte comune di attrito intergenerazionale. Un quadro di governance familiare assegna esplicitamente i diritti decisionali, chiarendo ruoli e confini. Per esempio, una famiglia presente in più giurisdizioni, con partecipazioni rilevanti in azioni, immobili e un’impresa di famiglia, potrebbe convenire nella propria carta di famiglia che il consiglio di famiglia voti sulle distribuzioni ai membri al di sopra di una certa soglia, mentre le spese operative ordinarie sono approvate dal comitato esecutivo (di norma la generazione più anziana); che la strategia d’investimento sia stabilita da un comitato d’investimento familiare, del quale fa parte un rappresentante della generazione più giovane che ne apprende il ruolo; che le decisioni relative all’impresa di famiglia richiedano il consenso degli azionisti familiari, con una procedura di risoluzione delle controversie qualora il consenso non sia raggiungibile; e che le politiche in materia di formazione e sviluppo professionale siano stabilite dal consiglio di famiglia, mentre le scelte di carriera individuali restano prerogativa di ciascun membro della famiglia. Queste distinzioni, in apparenza semplici, prevengono le controversie quando le circostanze cambiano. In loro assenza, un giovane erede può sentirsi escluso dalle decisioni principali, un fondatore prossimo al ritiro può sentirsi inascoltato riguardo alle priorità successorie, oppure i fratelli possono trovarsi in disaccordo sulla tolleranza al rischio. Protocolli chiari fanno sì che il disaccordo non diventi conflitto esistenziale. Le famiglie dotate di strutture decisionali formali conoscono una pianificazione successoria più fluida, un minore strascico di conflitti e una maggiore appropriazione emotiva degli attivi familiari da parte delle generazioni più giovani. La struttura formale segnala rispetto per tutti i partecipanti e riduce la sensazione che le decisioni siano prese a porte chiuse.Il modello di governance ibrida deliberata di Bordier: guida familiare più competenza esterna
Un esempio particolarmente istruttivo di architettura di governance che dura è la struttura di Bordier & Cie stessa. La casa opera come società in accomandita per azioni (Société en Commandite par Actions, SCmA) di diritto svizzero, con quattro soci gerenti gravati da responsabilità personale illimitata per le obbligazioni della casa. Questa struttura incarna i principi di governance che Bordier consiglia alle famiglie di adottare. I quattro soci gerenti sono Grégoire Bordier (membro della famiglia di quinta generazione e presidente dell’Association of Swiss Private Banks, l’associazione delle banche private svizzere), Evrard Bordier (membro della famiglia di quinta generazione, socio gerente specializzato in family office e strategie patrimoniali multigenerazionali), Christian Skaanild (professionista esterno, già dirigente di Capital Group e Accenture, nominato nell’aprile 2020) e Nicolas Porchet (responsabile dello Sviluppo, membro del Comitato Esecutivo, nominato nel settembre 2026). Questo modello di governance ibrida deliberata, che unisce una proprietà e una continuità familiari profonde a una direzione professionale esterna, crea una struttura che né le case puramente familiari né le banche a direzione salariata raggiungono di norma. La competenza familiare è preservata; lo sguardo esterno e la disciplina operativa sono assicurati. Il rischio di successione è distribuito su entrambi gli assi. Questo modello di governance non è un posizionamento astratto; è una scelta strutturale concreta, documentata e mantenuta attraverso le transizioni generazionali. La ristrutturazione in SCmA del giugno 2020 ha preservato la responsabilità illimitata dei soci (un segnale di fiducia raro nella banca moderna) modernizzando al contempo i quadri contabili e di governance. L’elezione di Grégoire Bordier alla presidenza dell’Association of Swiss Private Banks nel 2021 sancisce formalmente la posizione di Bordier come riferimento proprio su queste questioni di governance e di continuità. Per le famiglie che si avvalgono di Bordier, la struttura di governance della banca stessa è la prova che continuità multigenerazionale, guida familiare e rigore professionale non sono in tensione tra loro; si rafforzano a vicenda. Una banca privata che ha mantenuto cinque generazioni di proprietà familiare integrando al contempo competenze esterne dimostra che i principi di governance alla base del Continuity Compact funzionano su scala istituzionale.Strutture che durano: dall’accordo all’abitudine
La durabilità della governance familiare dipende dal suo radicamento nella pratica regolare, anziché dal trattarla come un esercizio di pianificazione una tantum. Molte famiglie completano una costituzione familiare per poi lasciarla impolverare. I quadri di riferimento più resilienti uniscono una carta scritta a una struttura di governance viva (consigli, comitati) che si riunisce regolarmente e riesamina periodicamente la carta. Tra le pratiche di riferimento figurano il riesame annuale, nel quale il consiglio di famiglia esamina formalmente la carta di famiglia ogni anno, rilevando gli ambiti in cui la pratica si è discostata dall’accordo scritto e aggiornandone il testo se le circostanze sono mutate; la successione alla guida, nella quale il presidente del consiglio di famiglia o il responsabile del family office passa il testimone a un membro della generazione più giovane secondo un calendario stabilito, assicurando che la governance non dipenda da una singola persona; la formazione dei nuovi membri, poiché quando nuovi membri entrano nella famiglia per nascita o per matrimonio dovrebbero ricevere una formazione formale sul quadro di governance della famiglia, sui suoi valori e sulla sua storia decisionale; e i meccanismi di adattamento, per cui la carta prevede una procedura per emendare sé stessa, consentendo al quadro di evolvere con la famiglia e le sue circostanze pur preservandone i principi fondamentali. Le famiglie che mantengono strutture di governance per tre o più generazioni assegnano di norma a un professionista il ruolo di responsabile del family office o di coordinatore della governance, che gestisce il calendario delle riunioni, elabora gli ordini del giorno, conserva i documenti e assicura la continuità. Questa persona può essere un membro della famiglia o un professionista esterno di fiducia. L’investimento in infrastrutture di governance, modesto rispetto al patrimonio familiare complessivo, presenta una forte correlazione con la preservazione del patrimonio nel lungo periodo e con la coesione familiare.Il legame tra governance e comunicazione
Il principio di fondo è semplice ma spesso trascurato: la struttura della comunicazione plasma i risultati. Quando le famiglie lasciano la comunicazione al caso, sperando che i disaccordi emergano naturalmente o presumendo che il silenzio significhi consenso, il conflitto emerge spesso soltanto quando una crisi impone la discussione. Al contrario, sedi di dialogo regolari e formali creano responsabilità, sicurezza psicologica e comprensione condivisa. Questo principio è centrale nel modello di relazione di Bordier & Cie con le famiglie multigenerazionali. In quanto banca privata con un impegno di 182 anni nell’amministrazione di lungo periodo, Bordier considera la governance familiare non una questione secondaria o una casella di conformità da spuntare, ma un elemento centrale della propria funzione fiduciaria. I consulenti di Bordier lavorano regolarmente con le famiglie per istituire o affinare le carte di famiglia, facilitare le riunioni del consiglio di famiglia e contribuire a tradurre gli accordi di governance in decisioni d’investimento e di distribuzione che riflettano i valori e le priorità dichiarati dalla famiglia. L’obiettivo non è sostituirsi al processo decisionale della famiglia, ma offrire un contesto di amministrazione stabile ed esperto nel quale tale processo possa svolgersi lungo decenni e attraverso le generazioni.Questa pagina è una traduzione. In caso di discrepanza tra questa versione e la versione inglese, prevale la versione inglese.