Les chartes familiales : traduire les valeurs en règles
Une constitution ou charte familiale est un accord écrit qui codifie la vision, les valeurs et les protocoles de décision d’une famille. Elle traite généralement de la planification successorale, des structures de rémunération, des parcours professionnels, des droits de propriété et des procédures de résolution des conflits. Le document traduit des valeurs familiales abstraites en règles concrètes précisant qui décide de quoi, et quand. Le UBS Global Family Enterprise Governance Report 2025 met en évidence le déficit de gouvernance. Seules 29 pour cent des familles interrogées disposent d’une constitution familiale. Pourtant, la discipline consistant à en rédiger une produit des résultats mesurables. Les familles dotées d’une constitution sont deux fois plus susceptibles de juger leur communication efficace et 1,5 fois plus susceptibles de parvenir à une prise de décision commune efficace que celles qui n’en ont pas (UBS & Agreus, 2025). Les familles dotées de plans de succession présentent une préparation de la génération suivante 4 fois supérieure. Or seuls 23 pour cent des membres de la génération suivante sont pleinement ou hautement préparés à hériter (UBS & Agreus, 2025). Une constitution familiale comprend généralement des sections consacrées à la vision et à la mission de la famille ; aux principes régissant l’usage et la gérance du patrimoine ; aux critères de participation des membres de la famille aux décisions d’entreprise ou d’investissement ; aux rôles et responsabilités des organes de gouvernance familiale, tels qu’un conseil de famille ; aux politiques de distribution, d’emploi et de formation ; aux procédures d’admission de nouveaux membres par le mariage ; et aux mécanismes de résolution des différends sans recourir au contentieux. Les chartes efficaces sont rédigées de manière collaborative plutôt que par des conseillers isolés. La recherche souligne que les structures de gouvernance élaborées avec une véritable participation de la famille ont plus de chances d’être adoptées et maintenues que celles imposées par des experts externes seuls. Les familles qui privilégient une participation intentionnelle à l’élaboration de leur propre cadre de gouvernance font état d’une meilleure adhésion et de meilleurs résultats, tant sur le plan financier que relationnel.Les conseils de famille : un dialogue intergénérationnel délibéré
Un conseil de famille est une instance formelle, se réunissant généralement une à quatre fois par an, au sein de laquelle les membres de plusieurs générations discutent des affaires financières de la famille, de ses valeurs, de ses objectifs de long terme et de ses éventuels désaccords. Le conseil se distingue de tout conseil d’administration d’entreprise ou comité d’investissement ; sa fonction est explicitement relationnelle, et il crée un espace sûr pour la communication. Une enquête de Cerulli Associates (2024) auprès de gérants de fortune a établi que 89 pour cent des maisons considèrent les réunions de famille et une communication régulière comme une bonne pratique déterminante pour réussir les transitions générationnelles. L’écart d’exécution reste pourtant large. Les travaux de Brodies (2024) ont montré que seuls 39 pour cent des adultes britanniques, et 35 pour cent en Écosse, ont ne serait-ce qu’évoqué leurs projets d’héritage ou de transmission avec leur famille. Parmi les 50 à 54 ans, seuls 7 pour cent ont discuté de l’héritage en détail avec leurs enfants. L’enquête menée sur vingt ans par le Williams Group auprès de 3 250 familles a établi que 60 pour cent des échecs de transmission proviennent d’une communication déficiente et de ruptures de confiance (Williams Group, 2003). Cette répartition inverse l’hypothèse courante selon laquelle des facteurs techniques sont à l’origine des échecs. Un conseil de famille qui fonctionne bien se réunit généralement selon un calendrier régulier choisi par la famille (trimestriel, semestriel ou annuel) ; dispose d’un ordre du jour clair, établi à l’avance et communiqué à tous les participants ; réunit des membres d’au moins deux générations et peut associer des conseillers externes dans un rôle de soutien ; sépare les discussions financières (performance des placements, décisions de distribution) des discussions relationnelles (valeurs familiales, résolution des conflits, formation des plus jeunes) ; fait appel à un facilitateur neutre ou à un président de conseil de famille pour conduire les échanges et garantir la sécurité psychologique ; et tient des procès-verbaux et un suivi des actions, ce qui crée responsabilité et continuité entre les réunions.Des droits de décision clairs : prévenir l’ambiguïté et le conflit
L’ambiguïté quant à qui détient l’autorité sur telle ou telle décision est une source fréquente de frictions intergénérationnelles. Un cadre de gouvernance familiale attribue explicitement les droits de décision et clarifie ainsi les rôles et les limites. Ainsi, une famille présente dans plusieurs juridictions et détenant des positions importantes en actions, en immobilier et dans une entreprise familiale peut convenir, par sa charte familiale, que le conseil de famille se prononce sur les distributions aux membres au-delà d’un certain seuil, tandis que les dépenses opérationnelles courantes sont approuvées par le comité exécutif (généralement la génération la plus âgée) ; que la stratégie d’investissement est fixée par un comité d’investissement familial comprenant un représentant de la jeune génération en apprentissage ; que les décisions relatives à l’entreprise familiale exigent le consensus des actionnaires familiaux, avec une procédure de règlement des différends à défaut de consensus ; et que les politiques de formation et de développement de carrière sont établies par le conseil de famille, les choix de carrière individuels restant la prérogative de chaque membre. Ces distinctions, en apparence simples, préviennent les différends lorsque les circonstances changent. À défaut, un jeune héritier peut se sentir exclu des décisions majeures, un fondateur sur le départ peut estimer que ses priorités de succession n’ont pas été entendues, ou des frères et sœurs peuvent diverger sur la tolérance au risque. Des protocoles clairs garantissent que le désaccord ne devienne pas un conflit existentiel. Les familles dotées de structures de décision formelles connaissent des successions plus fluides, moins de conflits persistants et une plus forte appropriation des actifs familiaux par les jeunes générations. La structure formelle marque le respect de tous les participants et réduit le sentiment que les décisions se prennent à huis clos.Le modèle de gouvernance hybride délibéré de Bordier : direction familiale et expertise externe
La structure de Bordier & Cie elle-même offre un exemple particulièrement instructif d’architecture de gouvernance durable. La maison est constituée en société en commandite par actions (Société en Commandite par Actions, SCmA) de droit suisse, avec quatre associés gérants qui répondent des engagements de la maison sur leur responsabilité personnelle illimitée. Cette structure incarne les principes de gouvernance que Bordier recommande aux familles d’adopter. Les quatre associés gérants sont Grégoire Bordier (membre de la famille de la cinquième génération et président de l’Association de Banques Privées Suisses), Evrard Bordier (membre de la famille de la cinquième génération, associé gérant spécialisé dans le family office et les stratégies patrimoniales multigénérationnelles), Christian Skaanild (professionnel externe, ancien cadre de Capital Group et d’Accenture, nommé en avril 2020) et Nicolas Porchet (responsable du Développement, membre du Comité Exécutif, nommé en septembre 2026). Ce modèle de gouvernance hybride délibéré, qui associe une propriété et une continuité familiales profondes à une direction professionnelle externe, crée une structure que ni les maisons purement familiales ni les banques à direction salariée n’atteignent habituellement. L’expertise familiale est préservée ; le regard externe et la discipline opérationnelle sont assurés. Le risque de succession est réparti sur les deux axes. Ce modèle de gouvernance n’est pas un positionnement abstrait ; c’est un choix structurel concret, documenté et maintenu au fil des transitions générationnelles. La restructuration en SCmA de juin 2020 a préservé la responsabilité illimitée des associés (un signal de confiance rare dans la banque moderne) tout en modernisant les cadres comptables et de gouvernance. L’élection de Grégoire Bordier à la présidence de l’Association de Banques Privées Suisses en 2021 consacre la place de Bordier comme référence sur ces mêmes questions de gouvernance et de continuité. Pour les familles conseillées par Bordier, la structure de gouvernance de la banque elle-même est la preuve que continuité multigénérationnelle, direction familiale et rigueur professionnelle ne s’opposent pas ; elles se renforcent mutuellement. Une banque privée qui a soutenu cinq générations de propriété familiale tout en intégrant une expertise externe démontre que les principes de gouvernance qui sous-tendent le Continuity Compact fonctionnent à l’échelle institutionnelle.Des structures qui durent : de l’accord à l’habitude
La durabilité de la gouvernance familiale tient à son ancrage dans une pratique régulière, plutôt qu’à son traitement comme un exercice de planification ponctuel. Beaucoup de familles achèvent une constitution familiale puis la laissent prendre la poussière. Les cadres les plus résilients associent une charte écrite à une structure de gouvernance vivante (conseils, comités) qui se réunit régulièrement et réexamine la charte à intervalles réguliers. Parmi les bonnes pratiques figurent la revue annuelle, par laquelle le conseil de famille examine formellement la charte chaque année, relève les points où la pratique s’est écartée de l’accord écrit et en actualise la rédaction si les circonstances ont changé ; la succession de la direction, par laquelle la présidence du conseil de famille ou la direction du family office passe à un membre de la jeune génération selon un calendrier planifié, afin que la gouvernance ne dépende d’aucune personne en particulier ; la formation des nouveaux membres, puisque les personnes qui rejoignent la famille par naissance ou par mariage doivent recevoir une formation formelle sur le cadre de gouvernance, les valeurs et l’histoire décisionnelle de la famille ; et des mécanismes d’adaptation, la charte prévoyant une procédure d’amendement d’elle-même qui permet au cadre d’évoluer avec la famille et sa situation, tout en préservant les principes fondamentaux. Les familles qui maintiennent des structures de gouvernance sur trois générations ou plus confient généralement à un professionnel le rôle de responsable du family office ou de coordinateur de la gouvernance, chargé de gérer le calendrier des réunions, d’établir les ordres du jour, de tenir les documents et d’assurer la continuité. Cette personne peut être un membre de la famille ou un professionnel externe de confiance. L’investissement dans l’infrastructure de gouvernance, modeste au regard de l’ensemble du patrimoine familial, est fortement corrélé à la préservation du patrimoine sur le long terme et à la cohésion familiale.Le lien entre gouvernance et communication
Le principe sous-jacent est simple, mais souvent négligé : la structure de la communication façonne les résultats. Lorsque les familles s’en remettent au hasard, en espérant que les désaccords émergeront naturellement ou en supposant que le silence vaut accord, le conflit n’apparaît souvent que lorsqu’une crise impose la discussion. À l’inverse, des instances de dialogue régulières et formelles créent responsabilité, sécurité psychologique et compréhension partagée. Ce principe est au cœur du modèle d’accompagnement des familles multigénérationnelles chez Bordier & Cie. Banque privée engagée depuis 182 ans dans une gérance de long terme, Bordier considère la gouvernance familiale non comme une question secondaire ou une case de conformité, mais comme un élément central de sa fonction fiduciaire. Les conseillers de Bordier travaillent régulièrement avec les familles pour établir ou affiner leurs chartes familiales, animer les réunions du conseil de famille et traduire les accords de gouvernance en décisions d’investissement et de distribution qui reflètent les valeurs et les priorités déclarées de la famille. L’objectif n’est pas de se substituer à la décision de la famille, mais d’offrir un environnement de gérance stable et expert dans lequel cette décision peut se déployer sur des décennies et à travers les générations.Cette page est une traduction. En cas de divergence entre cette version et la version anglaise, la version anglaise fait foi.