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La prochaine grande transmission de patrimoine ne sera pas répartie uniformément. L’Asie-Pacifique verra 5 800 milliards d’USD se transmettre entre générations entre 2023 et 2030 (McKinsey, 2024), dont 60 pour cent en provenance de familles très fortunées. Les single family offices de Hong Kong et de Singapour, principaux véhicules de la gérance patrimoniale dans la région, ont quadruplé depuis 2020 pour atteindre environ 4 000 (McKinsey, 2024). Parallèlement, la migration des fortunes a atteint une ampleur sans précédent : 142 000 personnes fortunées devraient changer de pays en 2025, avec une hausse de 183 pour cent des demandes de ressortissants du Royaume-Uni pour des programmes de résidence et de citoyenneté alternatives au début de 2025 (Henley & Partners Private Wealth Migration Report, 2025). Ces courants parallèles, concentration régionale du patrimoine et mobilité géographique, ont comprimé le calendrier traditionnel de la transmission en une seule fenêtre de décision aux enjeux élevés. L’intersection entre migration et transmission. Historiquement, la transmission du patrimoine et l’expatriation étaient des décisions distinctes, séparées par des années ou des décennies. Aujourd’hui, elles convergent souvent. Un fondateur de la Silicon Valley, de Singapour ou de Shanghai confronté à la fois à la vente de son entreprise et à une incertitude fiscale ou réglementaire personnelle peut décider simultanément où il prendra sa retraite, où le patrimoine sera déposé et lequel des membres de la génération suivante le gérera. Cette intersection crée des défis inédits de gouvernance et de préparation. Une famille qui change de juridiction fiscale, se déplace entre environnements réglementaires ou disperse ses membres sur plusieurs continents doit établir des cadres de gouvernance à la fois souples (pour s’adapter à de nouvelles juridictions) et durables (pour survivre à la complexité administrative et émotionnelle de la migration). Le conseil de famille qui se réunit chaque trimestre à Genève est plus difficile à maintenir si les enfants adultes vivent à Mumbai, à Dubaï et à New York. L’implantation de Bordier comme rempart face à la migration. Bordier est présente dans six juridictions et compte douze bureaux en Suisse, en France, au Royaume-Uni, à Singapour, en Uruguay et aux Turks & Caicos. Cette dispersion géographique n’est pas une commodité ; c’est une réponse structurelle au nœud entre migration et transmission. Une famille qui quitte l’Europe pour Singapour, les États-Unis pour l’Uruguay, ou qui se disperse sur plusieurs juridictions, conserve un gérant et une infrastructure de gouvernance constants si elle est ancrée à une banque présente dans chacun de ces lieux. La continuité du conseil devient littéralement continue : la même institution, la même compréhension des valeurs et des structures de la famille, disponibles dans la nouvelle géographie. Les concurrents dotés d’un modèle mono-centre ou régional affrontent un moment de passage de relais critique : une famille qui déménage doit en général changer de banque et repartir de zéro dans l’historique de la relation. La perte de savoir est matérielle ; le risque de transition est aigu. L’Asie-Pacifique, terrain d’expérimentation le plus dynamique pour le Continuity Compact. Les single family offices de Hong Kong et de Singapour, désormais plusieurs milliers, expérimentent des cadres de gouvernance de manière plus délibérée que les places patrimoniales historiques. Il s’agit souvent de patrimoines de première ou de deuxième génération (fondateurs venant de céder leur entreprise, familles à l’orée d’une succession), opérant dans des environnements très sensibles à la fiscalité, fortement réglementés et répartis sur plusieurs juridictions. Les principes du Continuity Compact (gouvernance formalisée, communication délibérée, préparation des héritiers, structures de gérance durables) répondent directement à la complexité de gouvernance que rencontrent ces familles. Une famille qui doit composer avec le droit fiscal singapourien, les exigences réglementaires hongkongaises et une dispersion possible sur plusieurs continents ne peut pas s’en remettre à une gouvernance informelle. Il lui faut des protocoles écrits, des droits de décision clairs et un gérant qui comprenne les trois juridictions. Les familles qui intègrent ces principes tôt dans le processus d’expatriation et de transmission font état de transitions plus fluides, de moins de conflits familiaux et d’une plus grande confiance dans la préparation de la génération suivante.
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