Cartas familiares: traducir los valores en reglas
Una constitución o carta familiar es un acuerdo escrito que codifica la visión, los valores y los protocolos de decisión de una familia. Suele abordar la planificación sucesoria, las estructuras de remuneración, los itinerarios profesionales, los derechos de propiedad y los procedimientos de resolución de conflictos. El documento traduce unos valores familiares abstractos en reglas concretas sobre quién decide qué y cuándo. La investigación del UBS Global Family Enterprise Governance Report 2025 pone de manifiesto el déficit de gobernanza. Solo el 29 por ciento de las familias encuestadas cuenta con una constitución familiar. Sin embargo, la disciplina de redactar una produce resultados medibles. Las familias que disponen de una constitución tienen el doble de probabilidades de calificar su comunicación como eficaz y 1,5 veces más de alcanzar una toma de decisiones conjunta eficaz que las que carecen de esos marcos (UBS & Agreus, 2025). Las familias con planes de sucesión presentan una preparación de la generación siguiente 4 veces superior. Con todo, solo el 23 por ciento de los miembros de la generación siguiente está plena o altamente preparado para heredar (UBS & Agreus, 2025). Una constitución familiar suele incluir apartados sobre la visión y la misión de la familia; los principios que rigen el uso y la custodia del patrimonio; los criterios de participación de los miembros de la familia en las decisiones empresariales o de inversión; los papeles y las responsabilidades de los órganos de gobernanza familiar, como el consejo de familia; las políticas de distribuciones, empleo y formación; los procedimientos de admisión de nuevos miembros de la familia por matrimonio; y los mecanismos de resolución de disputas sin acudir a los tribunales. Las cartas eficaces se redactan de forma colaborativa, y no las elaboran los asesores de manera aislada. La investigación subraya que las estructuras de gobernanza desarrolladas con una participación familiar genuina tienen más probabilidades de ser adoptadas y mantenidas que las impuestas únicamente por expertos externos. Las familias que dan prioridad a una participación intencionada en la elaboración de sus propios marcos de gobernanza declaran un mayor cumplimiento y mejores resultados en las dimensiones financiera y relacional.Consejos de familia: un diálogo intergeneracional deliberado
Un consejo de familia es un foro formal, que suele reunirse de una a cuatro veces al año, en el que los miembros de la familia de distintas generaciones tratan los asuntos financieros de la familia, sus valores, sus objetivos a largo plazo y sus posibles desacuerdos. El consejo es distinto de cualquier consejo de administración de la empresa o comité de inversiones; su función es explícitamente relacional y crea un espacio seguro para la comunicación. Una encuesta de Cerulli Associates (2024) entre gestores de patrimonios constató que el 89 por ciento de las firmas identifica las reuniones de familia y una comunicación regular como una buena práctica clave para lograr transiciones generacionales exitosas. Sin embargo, la brecha de ejecución es amplia. La investigación de Brodies (2024) constató que solo el 39 por ciento de los adultos británicos, y el 35 por ciento en Escocia, ha hablado siquiera con su familia de sus planes de herencia o de transmisión del patrimonio. Entre las personas de 50 a 54 años, solo el 7 por ciento ha tratado la herencia en detalle con sus hijos. La encuesta de veinte años del Williams Group sobre 3.250 familias constató que el 60 por ciento de los fracasos en la transmisión del patrimonio obedece a una comunicación deficiente y a rupturas de la confianza (Williams Group, 2003). Esta distribución invierte el supuesto habitual de que son los factores técnicos los que provocan el fracaso. Un consejo de familia que funciona bien suele reunirse con un calendario regular elegido por la familia (trimestral, semestral o anual); dispone de un orden del día claro, redactado con antelación y compartido con todos los participantes; incluye a miembros de la familia de al menos dos generaciones y puede incorporar a asesores externos en un papel de apoyo; separa las discusiones financieras (rentabilidad de las inversiones, decisiones de distribución) de las relacionales (valores familiares, resolución de conflictos, formación de los miembros más jóvenes); recurre a un facilitador neutral o a un presidente del consejo de familia para dirigir el debate y garantizar la seguridad psicológica; y levanta acta y hace seguimiento de las tareas acordadas, lo que crea responsabilidad y continuidad entre reuniones.Derechos de decisión claros: evitar la ambigüedad y el conflicto
La ambigüedad sobre quién tiene autoridad en decisiones concretas es una fuente habitual de fricción intergeneracional. Un marco de gobernanza familiar asigna de forma explícita los derechos de decisión y clarifica los papeles y los límites. Por ejemplo, una familia con presencia en varias jurisdicciones y participaciones sustanciales en renta variable, inmuebles y una empresa familiar podría acordar mediante su carta familiar que el consejo de familia vote las distribuciones a los miembros por encima de un determinado umbral, mientras que los gastos operativos ordinarios los aprueba el comité ejecutivo (normalmente la generación de mayor edad); que la estrategia de inversión la fije un comité de inversiones familiar, que incluye a un representante de la generación más joven que está aprendiendo el papel; que las decisiones sobre la empresa familiar requieran el consenso de los accionistas familiares, con un proceso de resolución de disputas si no se alcanza; y que las políticas de formación y desarrollo profesional las establezca el consejo de familia, si bien las elecciones profesionales individuales siguen siendo prerrogativa de cada miembro de la familia. Estas distinciones, en apariencia sencillas, evitan las disputas cuando cambian las circunstancias. Sin ellas, un heredero joven puede sentirse excluido de las decisiones importantes, un fundador que se retira puede sentir que no se le escucha sobre las prioridades de la sucesión, o los hermanos pueden discrepar sobre la tolerancia al riesgo. Unos protocolos claros aseguran que el desacuerdo no se convierta en un conflicto existencial. Las familias con estructuras formales de toma de decisiones experimentan una planificación sucesoria más fluida, menos conflictos latentes y una mayor apropiación emocional de los activos familiares entre las generaciones más jóvenes. La estructura formal transmite respeto hacia todos los participantes y reduce la sensación de que las decisiones se toman a puerta cerrada.El modelo híbrido de gobernanza deliberada de Bordier: liderazgo familiar más experiencia externa
Un ejemplo especialmente ilustrativo de arquitectura de gobernanza que perdura es la estructura de la propia Bordier & Cie. La casa opera como sociedad comanditaria por acciones (Société en Commandite par Actions, SCmA) conforme al derecho suizo, con cuatro socios gestores que responden con responsabilidad personal ilimitada de las obligaciones de la firma. Esta estructura encarna los principios de gobernanza que Bordier aconseja adoptar a las familias. Los cuatro socios gestores son Grégoire Bordier (miembro de la familia de la quinta generación y presidente de la Association of Swiss Private Banks), Evrard Bordier (miembro de la familia de la quinta generación, socio gestor especializado en family office y en estrategias patrimoniales multigeneracionales), Christian Skaanild (profesional externo, antiguo directivo de Capital Group y de Accenture, nombrado en abril de 2020) y Nicolas Porchet (responsable de Desarrollo de Negocio, miembro del Comité Ejecutivo, nombrado en septiembre de 2026). Este modelo híbrido de gobernanza deliberada, que combina una propiedad y una continuidad familiares profundas con una dirección profesional externa, crea una estructura que ni las casas puramente familiares ni los bancos con dirección contratada suelen alcanzar. La experiencia familiar se preserva; la perspectiva externa y la disciplina operativa quedan aseguradas. El riesgo sucesorio se reparte entre ambos ejes. Este modelo de gobernanza no es un posicionamiento abstracto; es una decisión estructural concreta, documentada y sostenida a lo largo de las transiciones generacionales. La reestructuración en SCmA de junio de 2020 preservó la responsabilidad ilimitada de los socios (una señal de confianza que rara vez se encuentra en la banca moderna) y modernizó al mismo tiempo los marcos contable y de gobernanza. La elección de Grégoire Bordier como presidente de la Association of Swiss Private Banks en 2021 consagra la posición de Bordier como referencia en estas mismas cuestiones de gobernanza y continuidad. Para las familias que se asesoran con Bordier, la propia estructura de gobernanza del banco es la prueba de que la continuidad multigeneracional, el liderazgo familiar y el rigor profesional no están en tensión: se refuerzan mutuamente. Una banca privada que ha sostenido cinco generaciones de propiedad familiar integrando al mismo tiempo experiencia externa demuestra que los principios de gobernanza en los que se apoya The Continuity Compact funcionan a escala institucional.Estructuras que perduran: del acuerdo al hábito
La durabilidad de la gobernanza familiar depende de incorporarla a la práctica habitual, en lugar de tratarla como un ejercicio de planificación puntual. Muchas familias completan una constitución familiar y después dejan que acumule polvo. Los marcos más resilientes combinan una carta escrita con una estructura de gobernanza viva (consejos, comités) que se reúne con regularidad y revisa la carta periódicamente. Entre las buenas prácticas figuran la revisión anual, en la que el consejo de familia examina formalmente la carta familiar cada año, señala los ámbitos en los que la práctica se ha apartado del acuerdo escrito y actualiza su redacción si las circunstancias han cambiado; la sucesión en la dirección, en la que la presidencia del consejo de familia o la dirección del family office pasa a un miembro de la generación más joven según un calendario planificado, de modo que la gobernanza no dependa de ninguna persona en concreto; la formación de los nuevos miembros, ya que quienes se incorporan a la familia por nacimiento o por matrimonio deben recibir formación formal sobre el marco de gobernanza, los valores y el historial de decisiones de la familia; y los mecanismos de adaptación, en los que la carta prevé un procedimiento para enmendarse a sí misma, lo que permite al marco evolucionar a medida que cambian la familia y sus circunstancias, preservando al mismo tiempo los principios fundamentales. Las familias que mantienen estructuras de gobernanza durante tres generaciones o más suelen encomendar a un profesional el papel de responsable del family office o de coordinador de la gobernanza, encargado de gestionar el calendario de reuniones, elaborar los órdenes del día, custodiar los documentos y asegurar la continuidad. Esa persona puede ser un miembro de la familia o un profesional externo de confianza. La inversión en infraestructura de gobernanza, modesta en comparación con el conjunto del patrimonio familiar, guarda una fuerte correlación con la preservación del patrimonio a largo plazo y con la cohesión familiar.El vínculo entre gobernanza y comunicación
El principio de fondo es sencillo, pero a menudo se pasa por alto: la estructura de la comunicación determina los resultados. Cuando las familias dejan la comunicación al azar, esperando que los desacuerdos afloren de manera natural o suponiendo que el silencio equivale a acuerdo, el conflicto suele aparecer solo cuando una crisis obliga a hablar. Por el contrario, unos foros de diálogo regulares y formales generan responsabilidad, seguridad psicológica y comprensión compartida. Este principio es central en el modelo de relación de Bordier & Cie con las familias multigeneracionales. Como banca privada con un compromiso de 182 años con la custodia de largo plazo, Bordier considera la gobernanza familiar no como una cuestión secundaria o una casilla de cumplimiento, sino como algo central en su función fiduciaria. Los asesores de Bordier trabajan con regularidad con las familias para establecer o afinar sus cartas familiares, facilitar las reuniones del consejo de familia y ayudar a traducir los acuerdos de gobernanza en decisiones de inversión y de distribución que reflejen los valores y las prioridades declarados de la familia. El objetivo no es sustituir la propia toma de decisiones de la familia, sino ofrecer un entorno de custodia estable y experto en el que esa toma de decisiones pueda desplegarse a lo largo de décadas y de generaciones.Esta página es una traducción. En caso de discrepancia entre esta versión y la versión inglesa, prevalecerá la versión inglesa.