> ## Documentation Index > Fetch the complete documentation index at: https://docs.bordier.com/llms.txt > Use this file to discover all available pages before exploring further. # In de praktijk > Twee illustratieve scenario's die het Continuity Compact toegepast tonen op werkelijke familiesituaties. ## Het Compact toegepast: een illustratief scenario Let op: dit scenario is illustratief en hypothetisch, en is bedoeld om te tonen hoe de vier principes van The Continuity Compact werkelijke risico's bij vermogensoverdracht aanpakken. Een familie van Zwitserse en Franse herkomst, met een onderneming die al meerdere generaties bestaat en met een omvangrijke beleggingsportefeuille verspreid over zes jurisdicties, staat voor de overdracht van een meerderheidsbelang en van 180 miljoen EUR aan activa van de generatie van de oprichter naar de tweede en de derde generatie. De familie heeft nooit een formele governancestructuur gehad. Twee volwassen kinderen en vier kleinkinderen zijn erbij betrokken, met uiteenlopende niveaus van financiële geletterdheid, botsende loopbaanbelangen en tegenstrijdige opvattingen over de beleggingsfilosofie van de familie en haar verantwoordelijkheid jegens haar liefdadige stichting. Het risico waarvoor zij staan: onderzoek van de Williams Group (2003) volgde 3.250 families gedurende 20 jaar en bracht de precieze verdeling van mislukte vermogensoverdrachten in kaart: 60 procent komt voort uit een breuk in de communicatie en het vertrouwen binnen de familie, 25 procent uit onvoldoende voorbereide erfgenamen, 10 procent uit het ontbreken van een gedeelde familiemissie en slechts 5 procent uit andere factoren, zoals juridisch, fiscaal of professioneel tekortschieten. Het vermogen van deze familie is opgebouwd met discipline en een langetermijnvisie, maar zonder bewuste planning van de overgang dreigen die eigenschappen met de generatie van de oprichter te verdwijnen. De structuur van de familie over meerdere jurisdicties, de uiteenlopende ambities van de volgende generatie en het ontbreken van schriftelijke protocollen voor de besluitvorming maken de familie scherp kwetsbaar voor versnippering. ### Principe één toegepast: Govern De familie geeft opdracht tot een familiestatuut dat uitdrukkelijk ingaat op fiscaal doelmatige structuren, op de beslissingsbevoegdheden, op de rol van de liefdadige stichting en op de rechten van individuele familieleden op liquiditeit en informatie. Zij richt een familieraad op met wisselend lidmaatschap, die twee keer per jaar bijeenkomt om de strategie te bespreken, conflicten op te lossen en de resultaten te toetsen. Zij legt vast dat strategische beslissingen over de onderneming en de portefeuille een versterkte meerderheid vergen, en dat persoonlijke onttrekkingen van kapitaal aan overeengekomen criteria zijn onderworpen om de rechtvaardigheid en de houdbaarheid te waarborgen. Zij benoemt ook een professionele gespreksleider voor de familiegovernance, met ervaring in structuren over meerdere jurisdicties, om deze vergaderingen voor te zitten en het statuut onpartijdig te handhaven. Het voordeel: governance beantwoordt de vraag "wie beslist, en volgens welke regels?" voordat de emotionele inzet hoog is. Wanneer zich later een belangrijke beslissing voordoet (de onderneming verkopen, naar de beurs brengen, een divisie afbouwen, de allocatie verschuiven naar impactbeleggen), kent de familie het proces en de beginselen die daarbij zullen gelden al. Dat voorkomt de ad-hocconflicten die doorgaans onder druk ontstaan. Onderzoek van UBS en Agreus (2025) toont aan dat slechts 29 procent van de families over een familiestatuut beschikt, terwijl families die er wel een hebben twee keer zo vaak melden dat hun communicatie doeltreffend is en 1,5 keer zo vaak tot een doeltreffende gezamenlijke besluitvorming komen. Opvolgingsplanning hangt samen met een 4 keer hogere voorbereiding van de volgende generatie. ### Principe twee toegepast: Communicate De oprichter begint jaarlijkse "nalatenschapsgesprekken" met beide kinderen, en later ook met de kleinkinderen zodra die volwassen zijn. Dit zijn geen bedrijfsevaluaties; het zijn begeleide dialogen over waarden, ambities en zorgen. De gespreksleider helpt de oprichter te verwoorden waarom de familie bepaalde investeringen deed, welke beginselen de bedrijfsbeslissingen leidden en welke niet-financiële activa (kennis, relaties, reputatie) het zwaarst wegen. Een kind laat weten dat zij onzeker is over haar bereidheid tot beleggingsrisico; een ander maakt zich zorgen dat van hem wordt verwacht dat hij een rol in de onderneming op zich neemt die hij niet wil. Een kleinkind stelt eerlijke vragen over de fiscale planning van de familie en of die strookt met haar uitgesproken verbintenissen op milieugebied. Een dochter uit dat zij nooit het gevoel heeft gehad dat haar moeder haar tot beheer in staat achtte, en de oprichter beseft dat deze overtuiging nooit is onderzocht, maar alleen is overgenomen uit haar eigen jeugd. Tegen het derde jaar veranderen deze gesprekken van aard: de oudere generatie luistert. Zij leert dat de jongere generatie frisse ideeën heeft over duurzaam beleggen en wereldwijde spreiding die de waarden van haar generatie weerspiegelen, en geen verwerping van de visie van de oprichter. De oprichter beseft dat zij nooit uitdrukkelijk heeft gevraagd of haar kinderen haar rol willen erven, dan wel alleen het kapitaal. Die herformulering is kostbaar om onder druk tijdens een crisis te ontdekken; ontdekt in dialoog wordt zij wijsheid. Het voordeel: een breuk in de communicatie is de gedocumenteerde hoofdoorzaak van mislukte vermogensoverdrachten en overtreft zwakke beleggingsrendementen met ruime marge. De Family and Finance Study 2025 van Fidelity legt een opvallend verschil in perceptie bloot: 95 procent van de volwassen kinderen zegt zich klaar te voelen om geërfd vermogen te beheren, terwijl slechts 25 procent van de ouders vindt dat hun kinderen daarop zijn voorbereid. Deze kloof van 70 procentpunten geeft aan dat het ontbreken van communicatie, en niet het ontbreken van bekwaamheid, de kloof veroorzaakt. Uit de enquête van RBC uit 2025 onder babyboomers bleek dat 89 procent het ermee eens is dat gesprekken over de erfenis belangrijk zijn, maar dat slechts 39 procent zijn erfgenamen ook maar enige richting heeft gegeven. Door deze gesprekken vroeg en bewust te normaliseren, bouwt de familie vertrouwen op, brengt zij verborgen zorgen aan de oppervlakte en stelt zij de oprichter in staat haar bedoelingen voor de nalatenschap bij te sturen terwijl zij nog leeft en daartoe in staat is. ### Principe drie toegepast: Prepare Vóór de formele overdracht volgt de tweede generatie een gestructureerde financiële vorming, niet vanuit de aanname dat zij onbekwaam is, maar vanuit het besef dat het erven van 180 miljoen EUR zonder ervaring in het beheren van vergelijkbare bedragen op zichzelf een risico is. Eén kind rondt een programma over financiële weerbaarheid af en neemt een toezichthoudende rol op zich waarin hij de resultaten van de portefeuille beoordeelt, en bouwt zo bekwaamheid op zonder de volle verantwoordelijkheid te dragen. Een ander leidt een werkgroep over de giften van de stichting en toont daarmee aan dat zij filantropische overtuiging kan verenigen met gedisciplineerd beheer. De derde volgt naast zijn dagelijkse werk een professionele opleiding in family-officegovernance, een investering die zijn gereedheid onderstreept. De oprichter betrekt de tweede generatie ook ruim vóór de overgang bij geselecteerde bedrijfs- en beleggingsbeslissingen. Zij treden toe tot de familieraad, niet als toeschouwers maar als stemgerechtigde leden, aanvankelijk bij voorstellen met een lagere inzet. Tegen de tijd dat de oprichter terugtreedt, heeft de tweede generatie een gezond oordeelsvermogen getoond en relaties opgebouwd met adviseurs, bankiers en externe bestuurders die haar na de overgang zullen bijstaan. De oprichter legt de belangrijkste beslissingen en de redenering daarachter uitdrukkelijk vast, zodat er bij haar vertrek geen kennis verloren gaat. Het voordeel: erfgenamen die vóór de overgang zijn voorbereid, erven bekwaamheid en niet alleen kapitaal. Onderzoek van UBS en Agreus (2025) toont aan dat opvolgingsplanning samenhangt met een 4 keer hogere voorbereiding van de volgende generatie. Toch is slechts 23 procent van de leden van de volgende generatie volledig of in hoge mate voorbereid om verantwoordelijkheid voor vermogen op zich te nemen. Deze familie investeert in voorbereiding als kernonderdeel van het overdrachtsplan en niet als bijzaak, en zorgt er zo voor dat de jongere generatie haar oordeelsvermogen heeft beproefd en institutionele relaties heeft opgebouwd voordat zij het volledige beheer op zich neemt. ### Principe vier toegepast: Endure De familie richt een governancestructuur op die is opgezet om de ambtstermijn van elke afzonderlijke persoon of elke marktcyclus te overleven. Zij houdt de professionele gespreksleider van de familieraad aan op een doorlopend contract van vijf jaar, onafhankelijk van de rol van welk familielid dan ook. Zij formaliseert relaties met een private bank in Genève, met een fiscaal adviseur en met onafhankelijke bestuurders (twee personen van buiten de familie treden toe tot een uitgebreid bestuur om extern perspectief te brengen en groepsdenken uit te dagen). Deze adviseurs worden niet gekozen voor één transactie, maar voor een beheerhorizon van twintig jaar. Hun opdracht is de langetermijnbelangen van de familie te beschermen, emotioneel gedreven beslissingen uit te dagen en te waarborgen dat het statuut elke vijf jaar wordt getoetst en vernieuwd. De oprichter richt ook een nalatenschapstrust op, zo opgezet dat de kernactiva niet in een opwelling kunnen worden verkocht en dat uitkeringen aan jongere generaties het familiehandvest volgen en niet de individuele gril. Zij legt haar redenering vast in een vertrouwelijke brief aan de trustee en de familieraad, beschikbaar om te worden gelezen wanneer zich belangrijke vragen voordoen: niet als bindende instructie, maar als inkijk in haar bedoeling en in de beginselen die haar keuzes bezielden. Zij benoemt uitdrukkelijk de opvolgers voor de belangrijkste fiduciaire rollen en zorgt ervoor dat zij zijn opgeleid en in de besluitvorming van de familie zijn ingebed ruim voordat zij de formele verantwoordelijkheid op zich nemen. De private bank fungeert decennialang als institutioneel anker. Wanneer familieleden van rol wisselen, met pensioen gaan of terugtreden uit een actieve betrokkenheid, blijven het institutionele geheugen van de bank, haar huisbenadering van risico en discretie en haar gedocumenteerde begrip van de familiewaarden onveranderd. Wanneer een lid van de tweede generatie erft en de beleggingsstrategie kortstondig ter discussie stelt, kan de private banker die impuls in perspectief plaatsen met historische cijfers en met de oorspronkelijke bedoeling van de oprichter, en zo het omzetten van de portefeuille verminderen dat vermogen tijdens overgangen zo vaak schaadt. Het voordeel: structuren die standhouden presteren doorgaans beter dan structuren die afhangen van het oordeel van één persoon of van de geestdrift van de markt. Zoals Ivashina en Lerner in Patient Capital (Princeton University Press, 2019) betogen, hangt het verzilveren van het rendement van beleggen met een lange horizon af van deugdelijke governance en goed uitgelijnde prikkels, en niet van het reageren op resultaten op korte termijn; dezelfde logica geldt wanneer een familie haar beheer institutionaliseert in plaats van haar strategie bij elke wisseling van handen te herschrijven. Door governance te verankeren, adviesrelaties te formaliseren en de vraag "wie beheert" te scheiden van de vraag "wie bezit", schept de familie stabiliteit over de generaties heen. Wanneer de oprichter uiteindelijk terugtreedt en de tweede generatie de leiding overneemt, blijft het institutionele weefsel bestaan. Wanneer een lid van de derde generatie voorstelt van de beleggingsfilosofie van de familie af te wijken, kunnen het statuut en de adviseurs die vraag rustig kaderen, zonder de loyaliteit of de bekwaamheid van dat lid ter discussie te stellen. Deze familie begon met vermogen en met angst: de angst het te verliezen, de angst voor conflict, de angst dat een structuur over meerdere jurisdicties met botsende familiebelangen onder druk zou breken. Door de vier principes van The Continuity Compact bewust en op volgorde toe te passen, hebben zij die structuur omgevormd tot een systeem waarin de jongere generaties niet alleen kapitaal erven, maar ook een raamwerk voor beheer, transparantie en doordachte besluitvorming. Er zal nog steeds conflict ontstaan (dat is in elke familie onvermijdelijk), maar het zal worden opgelost door overeengekomen regels en niet door bloedbanden of machtsverhoudingen. De structuur zal onder druk buigen, maar zij zal niet breken. ## Het Compact toegepast: een tweede illustratief scenario Let op: dit scenario is illustratief en hypothetisch, en is bedoeld om te tonen hoe de vier principes van The Continuity Compact van toepassing zijn op een oprichter van de eerste generatie wier familie over meerdere jurisdicties is verspreid. Een onderneemster van de eerste generatie, gevestigd in Singapore, heeft onlangs de verkoop afgerond van de operationele onderneming die zij in drie decennia heeft opgebouwd, een verkoop die één illiquide positie voor het eerst omzet in aanzienlijk liquide kapitaal. De opbrengst vraagt, samen met een vastgoedportefeuille en vroege private investeringen, nu om bewust beheer in plaats van herinvestering in de onderneming die haar heeft voortgebracht. De familie is geografisch verspreid: de oprichter blijft in Singapore, één volwassen kind werkt in Londen, een ander in New York, en bejaarde ouders en een broer of zus wonen nog in het land van herkomst van de oprichter. De voornaamste erfgenaam is de oudste dochter van de oprichter, die tot dusver weinig betrokken is geweest bij de financiën van de familie. Er is geen familiestatuut, geen familieraad en geen vastgelegde bedoeling voor de opvolging. De oprichter, die haar werkzame leven binnen één onderneming heeft doorgebracht, heeft de vraag wie het vermogen bezit nooit gescheiden van de vraag wie het beheert. Het risico waarvoor zij staan: deze familie bevindt zich op het snijpunt van twee van de sterkste stromingen in de komende transitie. In Azië-Pacific zal tussen 2023 en 2030 5,8 biljoen USD tussen de generaties overgaan, waarvan 60 procent afkomstig is van uiterst vermogende families, en de single family offices in Hongkong en Singapore zijn sinds 2020 verviervoudigd tot ongeveer 4.000 (McKinsey, 2024). Tegelijk heeft de migratie van vermogen een ongekende omvang bereikt, met naar verwachting 142.000 vermogende personen die in 2025 zullen verhuizen (Henley & Partners Private Wealth Migration Report, 2025). Een oprichter die net haar onderneming heeft verkocht en wier familie over drie continenten en meerdere belastingstelsels is verspreid, staat voor het samengeperste beslissingsvenster waarin de vragen waar het vermogen wordt bewaard, waar de familie zal wonen en wie het zal beheren zich alle tegelijk aandienen. De diepere kwetsbaarheid is menselijk, niet technisch. Uit het twintigjarige onderzoek van de Williams Group onder 3.250 families bleek dat 60 procent van de mislukte overdrachten voortkomt uit een breuk in de communicatie en het vertrouwen, 25 procent uit onvoldoende voorbereide erfgenamen, 10 procent uit het ontbreken van een gedeelde familiemissie en slechts 5 procent uit andere factoren, zoals juridisch, fiscaal of professioneel tekortschieten (Williams Group, 2003). Een dochter die nooit in het denken van de oprichter is betrokken, is op grond van dit bewijs het belangrijkste kwetsbare punt van de familie. ### Principe één toegepast: Govern De oprichter geeft opdracht tot een familiestatuut terwijl de opbrengst van de verkoop nog wordt gestructureerd, en niet pas nadat de familie in informele gewoonten is vervallen. Omdat de familie verspreid is, wordt het handvest zo geschreven dat het zowel flexibel als duurzaam is: het benoemt de rollen uitdrukkelijk (stemgerechtigd lid, adviserend waarnemer, hoeder van de waarden, leidend fiduciaris) en richt een familieraad op die zinvol bijeen kan komen ondanks leden die in verschillende tijdzones wonen. De dochter wordt schriftelijk aangewezen als stemgerechtigd lid en aanstaand leidend fiduciaris, niet op grond van een aanname maar op grond van overeengekomen criteria. De beslissingsbevoegdheden worden zo vastgelegd dat strategische allocatie een omschreven meerderheid vergt, terwijl routinezaken worden gedelegeerd. Een professionele gespreksleider met ervaring in structuren over meerdere jurisdicties zit de raad voor en handhaaft het statuut onpartijdig. Het voordeel: governance beantwoordt de vraag "wie beslist, en volgens welke regels?" voordat afstand en emotie de leemte met veronderstellingen kunnen vullen. Voor een verspreide familie van de eerste generatie doet een schriftelijk handvest specifiek werk: het beschermt een dochter die buiten het financiële leven van de familie heeft gestaan tegen de informele marginalisering die optreedt wanneer de governance niet op schrift staat. Slechts 29 procent van de families beschikt over een familiestatuut, terwijl families die er wel een hebben twee keer zo vaak melden dat hun communicatie doeltreffend is en 1,5 keer zo vaak tot een doeltreffende gezamenlijke besluitvorming komen, en opvolgingsplanning samenhangt met een 4 keer hogere voorbereiding van de volgende generatie (UBS & Agreus, 2025). ### Principe twee toegepast: Communicate De oprichter begint jaarlijkse nalatenschapsgesprekken met haar kinderen, per video waar leden niet kunnen reizen, en met ondersteuning van de gespreksleider. Dit zijn geen portefeuillebesprekingen; het zijn begeleide dialogen over waarden, bedoelingen en zorgen. De oprichter verwoordt waarom zij de onderneming heeft opgebouwd zoals zij dat heeft gedaan, waartoe zij hoopt dat het kapitaal nu zal dienen, en welke niet-financiële activa, de relaties en de reputatie die in dertig jaar zijn opgebouwd, het zwaarst wegen. De dochter geeft toe dat zij ervan is uitgegaan dat zij nooit tot beheer in staat werd geacht, een overtuiging waarvan de oprichter beseft dat zij die nooit heeft onderzocht, maar alleen heeft overgenomen uit haar eigen opvoeding. De informatieasymmetrie wordt bewust gedicht: onderzoek van RBC Wealth Management (2025) toont aan dat 65 procent van degenen die vermogen overdragen en 94 procent van degenen die het ontvangen professionele hulp wensen bij het begeleiden van deze gesprekken. Het voordeel: een breuk in de communicatie is de gedocumenteerde hoofdoorzaak van mislukte overdrachten, en de kloof is er een van openheid en niet van bekwaamheid. De Family and Finance Study 2025 van Fidelity stelde vast dat 95 procent van de volwassen kinderen zich klaar acht om geërfd vermogen te beheren, terwijl slechts 25 procent van de ouders dat vindt, en dat 52 procent van de ouders zijn nettovermogen niet aan zijn volwassen kinderen heeft bekendgemaakt en 68 procent geen bijzonderheden over de erfenis heeft gedeeld (Fidelity Investments, 2025). Voor een dochter die geen terloopse blootstelling aan de financiën van de familie heeft gehad, is bewuste openheid het verschil tussen het erven van helderheid en het erven van een vacuüm. De oprichter is in staat haar bedoelingen bij te sturen terwijl zij daartoe nog in staat is. ### Principe drie toegepast: Prepare Vóór enige formele overdracht begint de dochter aan een gestructureerd voorbereidingstraject over meerdere decennia, dat haar langere beheerhorizon als een troef behandelt. Omdat vrouwen gemiddeld enkele jaren langer leven dan mannen, kan een dochter die erft het vermogen beheren over een periode van 40 tot 50 jaar in plaats van de kortere horizon waarvoor een even oude mannelijke erfgenaam zou staan (Capgemini World Wealth Report, 2025). De oprichter bouwt de voorbereiding hieromheen op: financiële vorming op maat voor een dochter die zonder eerdere betrokkenheid in het beheer stapt; gefaseerde verantwoordelijkheid via een begeleid deel van de portefeuille; en een leidende rol in de filantropische giften van de familie, waar zij werkelijke beslissingen neemt met een begrensd neerwaarts risico. Zij treedt toe tot de familieraad als stemgerechtigd lid, eerst bij voorstellen met een lagere inzet. De oprichter legt haar redenering vast, zodat de institutionele kennis bij haar vertrek niet verloren gaat. Het voordeel: erfgenamen die vóór de overgang zijn voorbereid, erven bekwaamheid en niet alleen kapitaal, en de behoefte daaraan is acuut voor een dochter die er laat bij is gehaald. Opvolgingsplanning hangt samen met een 4 keer hogere voorbereiding van de volgende generatie, maar slechts 23 procent van de leden van de volgende generatie is volledig of in hoge mate voorbereid om te erven (UBS & Agreus, 2025). Het bewijs over vrouwelijke erfgenamen scherpt dit punt aan: een op de drie vrouwelijke erfgenamen had vooraf geen gesprek over het vermogen met degene die het overdroeg, en 80 procent ondervond aanzienlijke moeilijkheden bij het doorlopen van de erfenis zonder voorafgaande planning (UBS Own Your Worth, 2025). Deze familie behandelt voorbereiding als kernonderdeel van het plan en niet als bijzaak, en benut de langere horizon van de dochter om het leren over decennia te spreiden in plaats van het in één overdracht samen te persen. ### Principe vier toegepast: Endure De familie kiest duurzame structuren en een stabiele beheerrelatie met een lange horizon, opgezet om zowel marktcycli als de geografische mobiliteit van de familie te doorstaan. Omdat het huishouden mogelijk nog zal verhuizen en de leden al over continenten zijn verspreid, moet de continuïteit van het advies letterlijk ononderbroken zijn: de familie verankert zich bij een instelling met een aanwezigheid die de jurisdicties bestrijkt waarin zij leeft. Bordier is werkzaam in zes jurisdicties met 12 kantoren in Zwitserland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Singapore, Uruguay en Turks & Caicos, zodat een familie die verhuist dezelfde beheerder en hetzelfde begrip van haar structuren behoudt in plaats van bij elke grens een relatie vanaf nul op te bouwen. De oprichter richt een holdingstructuur en een trust op, zodat de kernactiva niet in een opwelling kunnen worden verkocht en de uitkeringen het handvest volgen in plaats van de individuele gril, en zij benoemt en traint ruim van tevoren de opvolgers voor de belangrijkste fiduciaire rollen. Het voordeel: structuren die standhouden presteren doorgaans beter dan structuren die afhangen van de ambtstermijn van één persoon of van de geestdrift van één markt, en voor een langer levende erfgenaam doet de bestendigheid van de instelling er meer toe, niet minder. Een dochter die over 40 tot 50 jaar beheert, is sterker blootgesteld aan de pensionering of het terugtreden van elke afzonderlijke adviseur, wat een langdurige, institutioneel stabiele relatie tot een structurele noodzaak maakt in plaats van een gemak. Ongeveer 70 procent van de erfgenamen wisselt bij ingrijpende overgangen van adviseur (Cerulli Associates, 2024), en bij elke wisseling gaat institutioneel geheugen verloren dat de familie niet snel kan herbouwen. Door zich te verankeren bij een instelling die in elk van haar jurisdicties aanwezig is, door de vraag wie bezit te scheiden van de vraag wie beheert en door de opvolging in de adviesrelatie zelf te verankeren, schept de familie een continuïteit die met haar meereist. Deze oprichter begon op een moment van omzetting: een leven binnen één onderneming veranderde vrijwel van de ene dag op de andere in liquide kapitaal, een verspreide familie en een dochter die ervan uitging dat het haar nooit zou worden toevertrouwd. Door de vier principes van The Continuity Compact bewust toe te passen, verving de familie veronderstelling door schriftelijke regels, zwijgen door openheid, late en angstige gereedheid door een gefaseerde voorbereiding over meerdere decennia, en één adviseur door een instelling die de familie over de grenzen heen kon volgen. Afstand en verschil zullen de familie nog steeds op de proef stellen, zoals zij elke verspreide familie op de proef stellen, maar zij zullen worden opgevangen door een overeengekomen proces en niet door nabijheid of anciënniteit. Het vermogen, en de dochter die het het langst zal beheren, zijn ondergebracht in een structuur die is gebouwd om stand te houden. Deze pagina is een vertaling. Bij verschillen tussen deze versie en de Engelse versie prevaleert de Engelse versie. This documentation is built and hosted on [Mintlify](https://mintlify.com), a developer documentation platform.