> ## Documentation Index > Fetch the complete documentation index at: https://docs.bordier.com/llms.txt > Use this file to discover all available pages before exploring further. # La grande transition patrimoniale > Mesurer la transmission, et la vérité derrière le chiffre d'échec de septante pour cent si souvent cité. ## La transmission mondiale du patrimoine par géographie, segment de fortune, horizon et source | Montant | Géographie | Segment de fortune | Horizon | Source | Remarques | | - | - | - | - | - | - | | 83 500 milliards d'USD | Monde | HNW/UHNW | D'ici 2048 | Capgemini World Wealth Report 2025 | Répartition régionale : 61 % Amériques, 25 % EMEA, 14 % APAC. Calendrier : 30 % d'ici 2030, 63 % d'ici 2035, 84 % d'ici 2040 | | 124 000 milliards d'USD | États-Unis uniquement | HNW/UHNW | D'ici 2048 | Cerulli Associates 2024 | 105 000 milliards d'USD aux héritiers, 18 000 milliards d'USD à des œuvres caritatives. Estimation centrée sur les États-Unis | | 30 900 milliards d'USD | Monde | UHNW (>5 millions d'USD) | D'ici 2033 | Altrata, Family Wealth Transfer 2024 | Cohorte UHNW uniquement. Amérique du Nord : 14 100 milliards d'USD ; la génération X en est la principale héritière | | 5 800 milliards d'USD | Asie-Pacifique | HNW/UHNW | De 2023 à 2030 | McKinsey 2024 | 60 % en provenance de familles UHNW. Les single family offices de Hong Kong et de Singapour ont quadruplé, à environ 4 000 | | 47 000 milliards d'USD | États-Unis | HNW/UHNW | D'ici 2048 | Cerulli Associates 2024 (repris dans le Capgemini WWR 2025) | Héritières ; environ 56 % de la transmission américaine. Les femmes devraient contrôler une part croissante du patrimoine des ménages américains d'ici 2030 | ### Le chiffre du taux d'échec et ce qu'il signifie réellement L'affirmation selon laquelle « 70 pour cent des familles fortunées perdent le contrôle de leurs actifs à la deuxième génération et 90 pour cent à la troisième » est devenue canonique dans la littérature sur la transmission du patrimoine. Son origine mérite d'être rappelée par honnêteté intellectuelle. Le chiffre remonte à l'étude que John Ward a consacrée en 1987 à une seule cohorte de 200 entreprises familiales manufacturières de l'Illinois, avec pour unique critère le passage ou non de la propriété majoritaire familiale à la génération suivante. Comme le documente James Grubman (2022), Ward a constaté qu'environ 30 pour cent de ces entreprises ont survécu jusqu'à la deuxième génération, 13 pour cent jusqu'à la troisième et 3 pour cent jusqu'à la quatrième. Le titre populaire des « 70 pour cent d'échecs à la deuxième génération » n'est que l'inverse de ce taux de continuité de 30 pour cent à la deuxième génération, tiré de cette seule étude étroite, spécifique à un secteur et à une région, et confondant la survie d'une entreprise avec la transmission du patrimoine familial. Une réplication mieux conçue, menée en 2011, a abouti à un résultat pour ainsi dire inverse (Grubman, 2022). Les travaux du Williams Group, conduits sur vingt ans et portant sur 3 250 familles, sont méthodologiquement plus rigoureux. Ils ont confirmé que l'érosion du patrimoine d'une génération à l'autre est réelle et répandue, mais en ont situé la cause non dans l'incompétence en matière de placements ou dans le risque de marché, mais dans la gouvernance familiale, la communication et la préparation des héritiers. Des recherches récentes remettent même en cause ce point de référence. La plateforme Owner.One a relevé un taux de perte moyen de 34 pour cent auprès de 13 500 créateurs de capital dans 18 pays, très en deçà du seuil de 70 pour cent (Owner.One, 2024). Quel que soit le chiffre exact retenu, les données sous-jacentes restent incontestées : les familles qui n'établissent pas de structures de gouvernance délibérées, qui ne communiquent pas de manière transparente sur le patrimoine et les valeurs, qui n'investissent pas dans la préparation de la génération montante et qui ne retiennent pas de relations de conseil durables et de long terme subissent des pertes patrimoniales et des fractures familiales à des taux nettement supérieurs à celles qui le font. Le Continuity Compact s'attaque directement à ces causes profondes. ### Bordier & Cie : 182 ans de continuité Bordier & Cie trouve ses racines dans une maison bancaire genevoise fondée en 1844 et porte le nom Bordier depuis 1895. Elle est détenue et dirigée sans interruption par cinq générations de la famille Bordier, dont le premier représentant, Ami Bordier, est devenu unique associé gérant en 1895. La banque est aujourd'hui dirigée par quatre associés gérants, Grégoire Bordier (cinquième génération), Evrard Bordier (cinquième génération), Christian Skaanild (externe, arrivé en 2020) et Nicolas Porchet (externe, arrivé en 2019 et nommé associé en septembre 2026), qui répondent tous des engagements de la maison sur leur responsabilité personnelle illimitée. Ce modèle de gouvernance hybride, familial et externe, est délibéré : il conjugue l'engagement de gérance de la famille et la discipline professionnelle externe, et répond ainsi au défi de la succession qui met en échec bien des entreprises familiales. Bordier fait partie du petit nombre d'établissements qui, en Suisse, répondent à la définition de « banquier privé » au sens du droit suisse. Cette désignation a un sens précis : les associés gérants engagent l'intégralité de leur fortune personnelle en garantie et répondent personnellement des engagements commerciaux de la banque. Cette structure, une SCmA (Société en Commandite par Actions) depuis le 30 juin 2020, a permis à Bordier de préserver la responsabilité illimitée de ses associés tout en modernisant son cadre comptable et de gouvernance. Le bilan de la banque témoigne de sa discipline en matière de fonds propres : un ratio Common Equity Tier 1 d'environ 30 pour cent, soit près de trois fois l'exigence réglementaire, aux côtés d'un bilan solide et sans dette (Bordier & Cie, 2026). Cinq générations de propriété ininterrompue, la responsabilité personnelle illimitée des associés gérants, une résilience en fonds propres démontrablement supérieure aux minimums réglementaires et une gouvernance hybride délibérée (famille et talents externes) sont les expressions opérationnelles des principes Gouverner et Perdurer du Continuity Compact. Les 182 ans de longévité de Bordier ne doivent rien au hasard. Ils reflètent la force cumulative d'une gouvernance de long terme, de relations de gérance stables et de structures institutionnelles conçues pour survivre à tout cycle de marché ou à toute génération. Cette page est une traduction. En cas de divergence entre cette version et la version anglaise, la version anglaise fait foi. This documentation is built and hosted on [Mintlify](https://mintlify.com), a developer documentation platform.