> ## Documentation Index > Fetch the complete documentation index at: https://docs.bordier.com/llms.txt > Use this file to discover all available pages before exploring further. # Govern > Klare Entscheidungsrechte, Familienchartas und Familienräte, geschaffen bevor sie gebraucht werden. Familien-Governance stellt sicher, dass Vereinbarungen über Vermögen, Werte und Nachfolge bewusst getroffen werden, bevor eine Krise eintritt, und verhindert so, dass Streitigkeiten Vermögenswerte und Vertrauen aufzehren. Ohne ausdrückliche Governance-Strukturen tragen Familien das dokumentierte Risiko, dass 70 Prozent die Kontrolle über ihre Vermögenswerte bis zur zweiten Generation verlieren (Williams Group, 2003). Klare Familienverfassungen, Familienräte und Entscheidungsprotokolle verringern Konflikte, richten die Entscheidungsfindung aus und schaffen einen stabilen Rahmen für die Vermögensbetreuung über die Generationen hinweg. ## Familienchartas: Werte in Regeln übersetzen Eine Familienverfassung oder Familiencharta ist eine schriftliche Vereinbarung, die die Vision, die Werte und die Entscheidungsprotokolle einer Familie festhält. Sie befasst sich typischerweise mit der Nachfolgeplanung, mit Vergütungsstrukturen, mit Laufbahnwegen, mit Eigentumsrechten und mit Verfahren zur Konfliktlösung. Das Dokument übersetzt abstrakte Familienwerte in konkrete Regeln darüber, wer worüber und wann entscheidet. Der UBS Global Family Enterprise Governance Report 2025 legt die Governance-Lücke offen. Nur 29 Prozent der befragten Familien verfügen über eine Familienverfassung. Aus der Disziplin, eine solche zu verfassen, ergeben sich jedoch messbare Erträge. Familien mit einer Verfassung bewerten ihre Kommunikation doppelt so häufig als wirksam und gelangen 1,5-mal häufiger zu einer wirksamen gemeinsamen Entscheidungsfindung als jene ohne ein solches Rahmenwerk (UBS & Agreus, 2025). Familien mit Nachfolgeplänen weisen eine 4-mal höhere Vorbereitung der nachfolgenden Generation auf. Dennoch sind nur 23 Prozent der Mitglieder der nachfolgenden Generation vollständig oder in hohem Mass darauf vorbereitet, zu erben (UBS & Agreus, 2025). Eine Familienverfassung enthält typischerweise Abschnitte zur Vision und zum Auftrag der Familie; zu den Grundsätzen für die Verwendung und Betreuung des Vermögens; zu den Kriterien für die Beteiligung von Familienmitgliedern an unternehmerischen oder anlagebezogenen Entscheidungen; zu den Rollen und Zuständigkeiten der Governance-Organe der Familie, etwa eines Familienrats; zu den Regeln für Ausschüttungen, Anstellung und Ausbildung; zu den Verfahren für die Aufnahme neuer Familienmitglieder durch Heirat; und zu den Mechanismen, um Streitigkeiten ohne Gerichtsverfahren beizulegen. Wirksame Chartas werden gemeinsam erarbeitet und nicht von Beratern im Alleingang verfasst. Die Forschung betont, dass Governance-Strukturen, die unter echter Beteiligung der Familie entstehen, eher angenommen und beibehalten werden als solche, die allein von externen Fachleuten auferlegt werden. Familien, die der bewussten Mitwirkung an der Ausarbeitung ihres eigenen Governance-Rahmenwerks Vorrang geben, berichten von höherer Verbindlichkeit und besseren Ergebnissen in finanzieller wie in relationaler Hinsicht. ## Familienräte: bewusster generationenübergreifender Dialog Ein Familienrat ist ein formelles Forum, das typischerweise ein- bis viermal im Jahr zusammentritt und in dem Familienmitglieder aus mehreren Generationen die finanziellen Angelegenheiten, die Werte, die langfristigen Ziele und mögliche Meinungsverschiedenheiten der Familie besprechen. Der Rat ist von jedem Verwaltungsrat eines Unternehmens und von jedem Anlageausschuss zu unterscheiden; seine Funktion ist ausdrücklich relationaler Natur und schafft einen sicheren Raum für Kommunikation. Eine Umfrage von Cerulli Associates (2024) unter Vermögensverwaltern hat ergeben, dass 89 Prozent der Häuser Familienversammlungen und regelmässige Kommunikation als eine zentrale bewährte Praxis für gelungene Generationenübergänge bezeichnen. Die Lücke in der Umsetzung ist jedoch gross. Untersuchungen von Brodies (2024) haben gezeigt, dass nur 39 Prozent der Erwachsenen im Vereinigten Königreich und 35 Prozent in Schottland überhaupt je mit ihren Familien über ihr Erbe oder ihre Pläne zur Vermögensübertragung gesprochen haben. Unter den 50- bis 54-Jährigen haben nur 7 Prozent das Erbe eingehend mit ihren Kindern besprochen. Die über zwanzig Jahre geführte Erhebung der Williams Group unter 3'250 Familien hat gezeigt, dass 60 Prozent der gescheiterten Vermögensübertragungen auf mangelnde Kommunikation und einen Vertrauensverlust zurückgehen (Williams Group, 2003). Diese Verteilung kehrt die verbreitete Annahme um, dass technische Faktoren das Scheitern verursachen. Ein gut funktionierender Familienrat tritt typischerweise nach einem von der Familie gewählten festen Rhythmus zusammen (vierteljährlich, halbjährlich oder jährlich); hat eine im Voraus erstellte und allen Beteiligten zugestellte Tagesordnung; umfasst Familienmitglieder aus mindestens zwei Generationen und kann externe Berater in unterstützender Rolle beiziehen; trennt finanzielle Themen (Anlageperformance, Ausschüttungsentscheide) von relationalen (Familienwerte, Konfliktlösung, Ausbildung jüngerer Mitglieder); setzt eine neutrale Moderation oder einen Vorsitz des Familienrats ein, um die Diskussion zu führen und psychologische Sicherheit zu gewährleisten; und führt Protokoll und verfolgt Pendenzen, was zwischen den Sitzungen Verbindlichkeit und Kontinuität schafft. ## Klare Entscheidungsrechte: Mehrdeutigkeit und Konflikt vermeiden Unklarheit darüber, wer in bestimmten Fragen die Befugnis hat, ist eine häufige Quelle generationenübergreifender Reibung. Ein Governance-Rahmenwerk der Familie weist Entscheidungsrechte ausdrücklich zu und klärt damit Rollen und Grenzen. So könnte etwa eine über mehrere Jurisdiktionen tätige Familie mit bedeutenden Beständen in Aktien, Immobilien und einem Familienunternehmen über ihre Familiencharta vereinbaren, dass der Familienrat über Ausschüttungen an Mitglieder oberhalb einer bestimmten Schwelle abstimmt, laufende betriebliche Ausgaben jedoch vom Führungsausschuss (typischerweise der ältesten Generation) genehmigt werden; dass die Anlagestrategie von einem Anlageausschuss der Familie festgelegt wird, dem eine Vertretung der jüngeren Generation angehört, die die Rolle erlernt; dass Entscheidungen über das Familienunternehmen den Konsens der Familienaktionäre erfordern, mit einem Verfahren zur Streitbeilegung, falls kein Konsens erzielt werden kann; und dass die Regeln zu Ausbildung und Laufbahnentwicklung vom Familienrat aufgestellt werden, während die individuelle Berufswahl das Vorrecht jedes einzelnen Familienmitglieds bleibt. Diese scheinbar einfachen Unterscheidungen verhindern Streit, wenn sich die Umstände ändern. Ohne sie kann sich ein junger Erbe von bedeutenden Entscheidungen ausgeschlossen fühlen, ein zurücktretender Gründer sich in seinen Nachfolgeprioritäten ungehört sehen oder Geschwister können sich über die Risikobereitschaft entzweien. Klare Protokolle stellen sicher, dass Meinungsverschiedenheit nicht zum existenziellen Konflikt wird. Familien mit formellen Entscheidungsstrukturen erleben eine reibungslosere Nachfolgeplanung, weniger nachwirkende Konflikte und eine höhere emotionale Verbundenheit der jüngeren Generationen mit dem Familienvermögen. Die formelle Struktur signalisiert Respekt vor allen Beteiligten und mindert den Eindruck, dass hinter verschlossenen Türen entschieden wird. ## Das bewusst hybride Governance-Modell von Bordier: Familienführung plus externe Expertise Ein besonders lehrreiches Beispiel einer beständigen Governance-Architektur ist die Struktur von Bordier & Cie selbst. Das Haus ist als Kommanditgesellschaft auf Aktien (Société en Commandite par Actions, SCmA) nach schweizerischem Recht organisiert, mit vier geschäftsführenden Teilhabern, die unbeschränkt persönlich für die Verpflichtungen des Hauses haften. Diese Struktur verkörpert die Governance-Prinzipien, zu deren Übernahme Bordier Familien rät. Die vier geschäftsführenden Teilhaber sind Grégoire Bordier (Familienmitglied der fünften Generation und Präsident der Vereinigung Schweizerischer Privatbanken), Evrard Bordier (Familienmitglied der fünften Generation, geschäftsführender Teilhaber mit Schwerpunkt Family Office und generationenübergreifende Vermögensstrategien), Christian Skaanild (externer Fachmann, früher Führungskraft bei Capital Group und Accenture, ernannt im April 2020) und Nicolas Porchet (Leiter Geschäftsentwicklung, Mitglied des Exekutivkomitees, ernannt im September 2026). Dieses bewusst hybride Governance-Modell, das tief verankertes Familieneigentum und Kontinuität mit externer professioneller Führung verbindet, schafft eine Struktur, die weder reine Familienunternehmen noch Banken mit angestelltem Management typischerweise erreichen. Die Erfahrung der Familie bleibt erhalten; externe Perspektive und operative Disziplin sind gesichert. Das Nachfolgerisiko verteilt sich auf beide Achsen. Dieses Governance-Modell ist keine abstrakte Positionierung, sondern eine materielle strukturelle Entscheidung, dokumentiert und über Generationenübergänge hinweg beibehalten. Die Umwandlung in eine SCmA im Juni 2020 bewahrte die unbeschränkte Haftung der Teilhaber, ein Vertrauenssignal, das im modernen Bankwesen selten geworden ist, und modernisierte zugleich das Rechnungswesen und die Governance-Rahmenwerke. Die Wahl von Grégoire Bordier zum Präsidenten der Vereinigung Schweizerischer Privatbanken im Jahr 2021 hält die Stellung von Bordier als Vordenker in genau diesen Fragen der Governance und der Kontinuität fest. Für Familien, die sich von Bordier beraten lassen, ist die eigene Governance-Struktur der Bank der Beleg dafür, dass generationenübergreifende Kontinuität, Familienführung und professionelle Strenge einander nicht widersprechen, sondern sich gegenseitig verstärken. Eine Privatbank, die fünf Generationen Familieneigentum getragen und dabei externe Expertise eingebunden hat, zeigt, dass die Governance-Prinzipien, die The Continuity Compact zugrunde liegen, auch auf institutioneller Ebene funktionieren. ## Strukturen, die bestehen: von der Vereinbarung zur Gewohnheit Die Beständigkeit der Familien-Governance hängt davon ab, dass sie in die regelmässige Praxis eingebettet und nicht als einmalige Planungsübung behandelt wird. Viele Familien stellen eine Familienverfassung fertig und lassen sie danach verstauben. Die widerstandsfähigsten Rahmenwerke verbinden eine schriftliche Charta mit einer lebendigen Governance-Struktur (Räte, Ausschüsse), die regelmässig zusammentritt und die Charta periodisch überprüft. Zu den bewährten Praktiken gehören die jährliche Überprüfung, bei der der Familienrat die Familiencharta jedes Jahr förmlich durchsieht, festhält, wo die Praxis von der schriftlichen Vereinbarung abgewichen ist, und den Wortlaut anpasst, wenn sich die Umstände geändert haben; die Nachfolge in der Führung, bei der der Vorsitz des Familienrats oder die Leitung des Family Office nach einem geplanten Zeitplan an ein Mitglied der jüngeren Generation übergeht, damit die Governance nicht von einer einzelnen Person abhängt; die Ausbildung neuer Mitglieder, denn wenn neue Familienmitglieder durch Geburt oder Heirat hinzukommen, sollten sie eine formelle Einführung in das Governance-Rahmenwerk, die Werte und die Entscheidungsgeschichte der Familie erhalten; und anpassungsfähige Mechanismen, bei denen die Charta ein Verfahren zu ihrer eigenen Änderung enthält, damit sich das Rahmenwerk mit der Familie und ihren Umständen entwickeln kann, ohne die Kernprinzipien preiszugeben. Familien, die ihre Governance-Strukturen über drei oder mehr Generationen tragen, betrauen typischerweise eine Fachperson mit der Rolle der Leitung des Family Office oder der Koordination der Governance, die Sitzungstermine verwaltet, Tagesordnungen erstellt, Dokumente pflegt und für Kontinuität sorgt. Diese Person kann ein Familienmitglied oder eine vertraute externe Fachperson sein. Die Investition in die Governance-Infrastruktur, gemessen am Gesamtvermögen der Familie bescheiden, korreliert stark mit langfristiger Vermögenserhaltung und familiärem Zusammenhalt. ## Die Verbindung zwischen Governance und Kommunikation Das zugrunde liegende Prinzip ist einfach, wird aber oft übersehen: Die Struktur der Kommunikation prägt die Ergebnisse. Wenn Familien die Kommunikation dem Zufall überlassen, in der Hoffnung, Meinungsverschiedenheiten kämen von selbst zur Sprache, oder in der Annahme, Schweigen bedeute Zustimmung, bricht der Konflikt oft erst dann auf, wenn eine Krise das Gespräch erzwingt. Regelmässige, formelle Foren für den Dialog schaffen demgegenüber Verbindlichkeit, psychologische Sicherheit und ein gemeinsames Verständnis. Dieses Prinzip steht im Zentrum des Betreuungsmodells von Bordier & Cie für generationenübergreifende Familien. Als Privatbank, die sich seit 182 Jahren der langfristigen Vermögensbetreuung verschrieben hat, betrachtet Bordier die Governance einer Familie nicht als Nebensache oder als abzuhakende Compliance-Pflicht, sondern als Kern ihrer treuhänderischen Funktion. Die Berater von Bordier arbeiten regelmässig mit Familien daran, Familienchartas aufzusetzen oder zu verfeinern, Sitzungen des Familienrats zu begleiten und Governance-Vereinbarungen in Anlage- und Ausschüttungsentscheide zu übersetzen, die die erklärten Werte und Prioritäten der Familie widerspiegeln. Das Ziel ist nicht, die Entscheidungsfindung der Familie zu ersetzen, sondern ein stabiles, fachlich fundiertes Umfeld der Vermögensbetreuung zu bieten, in dem sich diese Entscheidungsfindung über Jahrzehnte und über Generationen hinweg entfalten kann. Diese Seite ist eine Übersetzung. Bei Abweichungen zwischen dieser Fassung und der englischen Fassung ist die englische Fassung massgebend. This documentation is built and hosted on [Mintlify](https://mintlify.com), a developer documentation platform.